“Los primeros 100 días,
según la investigación,
¡es hacer o deshacer!”

Al final del 2006, el banco BC nombró a un nuevo CEO. Marcos tenía el apoyo y la buena voluntad del Consejo de Administración, si bien todavía no la confianza de los ejecutivos de alto rango (…) Al poco tiempo, los mejores directores dejaron el banco y Marcos estaba desilusionado y confundido. Creo que un buen coach le hubiese ayudado a conocerse mejor a sí mismo, y entender como lo percibían los otros. Le hubiera ayudado también a aclarar su plan de ‘batalla’ y entender los clásicos problemas de los 100 primeros días, así como la idea errada de mantener a algunos veteranos en ciertas posiciones”

¿En otras palabras, puede contribuir un coach a impedir que “…infatuación nacida de idealización se vuelva pronto en desilusión nacida de decepción?” (1)

Los primeros 100 días se han convertido en un periodo casi mágico para ejecutivos encargándose de una nueva unidad de negocio, siendo promovidos o reclutados para la más alta posición. Esos 100 días son muy cortos y numerosos estudios han comprobado que son críticos para el desempeño del ejecutivo para su proyección profesional. Las acciones/decisiones que va a tomar durante esos 100 primeros días determinarán …

Autor: Sylvain Daudel
Publicado en: Coaching Magazine 13

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Han pasado más de quince años, desde la aparición del coaching ejecutivo en Latinoamérica y considero oportuno detener el devenir y rescatar los aprendizajes que la práctica nos ha dejado.

Este artículo se propone responder algunas preguntas. Preguntas que alguna vez el lector probablemente se ha formulado, así como me han sido formuladas por ejecutivos explorando los alcances de la disciplina, personas que iniciaban un programa de coaching a pedido de la empresa, participantes atendiendo conferencias, estudiantes universitarios y otros curiosos en general que habían escuchado hablar de coaching.

¿Es el coaching una moda gerencial?

Dada la amplia difusión del término, siento la tentación de responder afirmativamente. No obstante, su crecimiento exponencial y sostenido me invita a concluir que no se trata de una moda pasajera.
En un comienzo, el ejercicio del coaching se instaló en el mercado como fruto de la práctica. Los consultores que ofrecían el servicio eran ex ejecutivos, que ayudaban a otros desde su background. Ese fue el origen, pero más tarde se fue estandarizando la mejor práctica y comenzaron a desarrollarse los marcos teóricos. …

Autor: Claudia Castellanos
Publicado en: Coaching Magazine 12

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El propósito del coaching de salud es el de acompañar a las personas a encontrar o recuperar el poder para realizar los cambios -médicamente supervisados- de su forma de vida, que manifiesten el mejor uso de las propias capacidades curativas naturales, para tener salud, comer más sano, ejercitarse más, eliminar el estrés, administrar el peso, hacer cambios en su vida, o cultivar simplemente la salud y el bienestar.
Muchos de los hábitos adquiridos en el ritmo y tipo de vida actual, son causa de malestar, tensión, cansancio, dificultades, agotamiento, estrés e incluso muchas enfermedades crónicas.
El coaching salud ofrece un conjunto de experiencias de aprendizaje y de opciones diseñadas específicamente para promover hábitos saludables, la relajación, vitalidad y bienestar, sobre un plan de acción basado en metas, creando estrategias de logro, siguiendo el progreso y el trabajo con cualquier área problemática en la que se desee comenzar a restaurar la salud.

Autor: Claudia Castellanos
Publicado en: Coaching Magazine 11

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Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creíble quien primero se ha cuestionado antes a sí mismo.

Una de las habilidades más valiosas, pero también más difícil de utilizar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach para conseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se “descoloque” y se sitúe en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a éste a un mejor “insight” de la realidad y de sí mismo y por tanto de las posibilidades de cambio que están en sus manos.

En cierta ocasión un ejecutivo al que hacía coaching me comentaba que estaba bastante satisfecho consigo mismo, hacía su trabajo con brillantez, sus colaboradores trabajaban intensa y satisfactoriamente y sus superiores estaban contentos de sus resultados. Pero a pesar de todo él consideraba que se estaba acostumbrando al éxito y acudía a mí para que le “sacudiera”…

Autor: Tomás Alvarez
Publicado en: Coaching Magazine Nº10

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El trabajar mas tiempo que lo pedido, una prolija dedicación, o una predisposición encantadora ya no son factores determinantes a la hora de medir una gestión determinada. La dinámica del mundo de hoy y el complejo mercado competitivo lleva a entender un único lenguaje para medir el éxito de una gestión y ese idioma es el de los resultados. Pero… ¿Cómo nos relacionamos con los resultados?

Los directivos no siempre mantienen una relación honesta y directa con los resultados. Podríamos decir que mientras se están alcanzando los objetivos planteados, se está tendiendo una gestión exitosa y eso es fácil de reconocer por todos. ¿Pero cuando no se alcanzan los objetivos propuestos y por ende no se obtienen los resultados deseados? ¿Cual es la relación que tenemos con esos resultados? ¿Cuántas veces pretendemos engañarnos diciendo que no tuvimos resultados, cuando en realidad no se alcanzó el objetivo? Porque puede ser incómodo reconocer que un objetivo no logrado también es un resultado, obviamente no el que deseábamos pero resultado al fin. ¿Cuál podría ser la relación más poderosa que nos acerque a conseguirlo?
Mientras haya un espacio entre el objetivo diseñado y la realidad actual, existe latente una tensión creativa que si es sostenida en el tiempo, se puede transformar en un nuevo desafío. Este espacio entre el objetivo propuesto y el resultado realmente alcanzado (que no es el objetivo deseado) lo llamamos “brecha de efectividad”. La clave del éxito para el logro de un objetivo, radica principalmente en la capacidad de gestionar esa “brecha de efectividad”. La capacidad de aprender de los propios errores es una poderosa habilidad que no siempre estamos abiertos a ejercer.

Autor: Esteban Pinotti
Publicado en: Coaching Magazine Nº9

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En la Era del Conocimiento, donde el talento y el potencial humano son vitales para el desarrollo y el avance del mundo en general y de las empresas en particular, cada vez con mayor frecuencia las organizaciones piden de sus líderes y directivos que sepan desarrollar el potencial de sus equipos y colaboradores, puesto que en ello reconocen un valor estratégico para la organización, aunque eso sí, siempre que ello no represente una reducción de los resultados a corto plazo.

Y ahí tenemos un primer dilema de los muchos que los directivos y líderes de nuestros tiempos deben resolver.
No en balde Steven Covey (ver cuadro 1), más allá de la Era del Conocimiento, denomina a la época actual como la Era de la Sabiduría, pues es la sabiduría y la conciencia, en última instancia, la clave del éxito del líder y directivo de nuestros días, que debe lidiar con alcanzar resultados a corto plazo a la vez que en el medio o incluso largo plazo. Ello significa, tener que ir más allá de lo que habitualmente consigue, alcanzar meta-resultados. Y para ello, es necesario el desarrollo de todo su potencial, como ser humano (grandeza personal), y no sólo desde el rol profesional.

Autor: Cris Bolivar
Publicado en: Coaching Magazine Nº8

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El coach empresarial apoya al propietario de la empresa y colabora en su auto-aprendizaje promoviendo su mayor toma de conciencia y apertura a nuevas realidades y alternativas a las que llega durante el proceso de coaching, sacando el máximo partido de su potencial. El más importante reto no es externo, sino interno.

Que la PYME es el motor último de la economía española no es un dato desconocido para nadie. En una época marcada por OPA´s energéticas, operaciones bancarias multimillonarias en la zona euro, y otras luchas de multinacionales españolas en mercados extranjeros, la PYME española sigue generando el 80% de la riqueza de nuestro país. A pesar de este hecho incontestable, el interés en buscar nuevas fórmulas de gestión para este colectivo ha sido tradicionalmente escaso, siendo las grandes olvidadas de los proveedores de servicios para empresas.
La PYME y sus realidades

Son muchos los retos a los que el empresario de la pequeña y mediana empresa española se enfrenta, la creciente competitividad de los mercados globalizados, la falta de apoyo de la administración y organismos públicos, la necesidad de inversiones cada vez mayor magnitud. Pero el más importante reto no es externo, sino interno. Decía Michael Gerber en su libro “El Mito del Emprendedor” que uno de los factores más negativos para la pequeña empresa era la existencia de este mito, que afirma que “las empresas son siempre creadas por emprendedores que arriesgan un capital con el objetivo de obtener unos beneficios”, cuando esto es algo más bien excepcional.

Autores: Javier Martinez de Baroja, Sergio Lujambio, Ramón Gaztelu, Víctor González, Begoña Pabón y Victoria García
Publicado en: Coaching Magazine Nº7

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El mercado global nos sobresalta continuamente y la velocidad nos arrastra en nuestra vida. Conciliar vida profesional y familiar y controlar nuestro tiempo y trabajo para que ese ritmo no nos arrolle, es un enorme reto. Necesitamos herramientas para aumentar nuestra productividad y llegar al “trabajo inteligente” es decir, aquel que nos permite satisfacer nuestras necesidades de proyección social y económica y atender a las de tipo emocional y afectivo con la misma dedicación y resultados. Dicho así suena sensato y casi fácil, pero en la realidad, ¿quién puede decir que obtiene satisfacción en sus expectativas de proyección personales y laborales por igual?

Controlar nuestra vida, especialmente el ritmo de trabajo que deben afrontar quienes ocupan posiciones de responsabilidad, es uno de los principales desafíos. La presión creciente, debido al mercado global y a los cambios vertiginosos que se suceden a la hora de gestionar, propicia que muchas personas alcancen niveles de producción superiores; pero para muchas de ellas resulta un escenario muy nocivo para la armonía entre la vida profesional, personal y familiar.

Autor: Raquel Casero
Publicado en: Coaching Magazine Nº6

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El coaching ejecutivo, por su composición pluridisciplinar (contiene, cuando menos, psicología, biología, neurociencia, filosofía, management y antropología) y por su aplicación en dosis individuales –reuniones uno a uno y confidenciales – constituye un “medicamento” de alta eficacia en estas situaciones, con la única prevención de que se administre desde el profundo respeto por la complejidad del ser humano.

Hasta ayer, un directivo estaba casi obligado a colgar junto su abrigo sus sentimientos al entrar en la oficina para ser reconocido como bueno. El jefe era el que más sabía y el que daba las órdenes, no iba al trabajo a hacer relaciones sino a conseguir que las cosas se hicieran. Los empleados, por su parte, acataban el modelo a cambio de la seguridad de un puesto fijo.

Luego, ayer también casi, llegó La Red, la desregulación, la creciente comunicación e interdependencia entre países, la unificación de mercados, sociedades y culturas, los cambios de producción y de movimientos de capital a escala planetaria, la pérdida de atribuciones de los gobiernos ante la denominada “sociedad en red”, el outsourcing, la necesidad de las empresas de aligerar estructuras para competir en mercados mundiales, las jubilaciones anticipadas, la falta de control y pérdida de seguridad en casi todos los ámbitos… en fin, la globalización.

Autor: Patricia Cauqui / Fernando Egea
Publicado en: Coaching Magazine Nº5

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La inteligencia emocional (EQ) podría definirse sintéticamente como la suma de la inteligencia interpersonal (la que nos permite entender a los demás) y la inteligencia intrapersonal (como la que nos permite entendernos a nosotros mismos). O bien podríamos definirla, en su conjunto, como habilidades sociales. Es sabido por muchos, dado el auge y repercusión de la EQ, que las personas que desempeñas labores de liderazgo necesitan un dominio más elevado de la EQ que los operarios técnicos u otros tipos de trabajo. La gráfica 1 muestra esta relación.

Sin embargo, trascendiendo la EQ, o bien complementándola con un concepto más completo del ser humano, surge la SQ que aporta el valor del “sentido y propósito” de las personas en su día a día.

Comprender a la persona como un todo en sí misma (IQ+EQ+PQ+SQ) llegando al nivel de búsqueda del sentido y propósito, y hacer coaching desde ella hacia sus objetivos o metas, forma parte de lo que algunos han llamado “Coaching Transpersonal” (1). Es decir que el coaching transpersonal basa su trabajo a un nivel más profundo del ser humano, donde el sentido y el propósito son la base fundamental para el desarrollo.

John Whitmore nos dice “Los coaches empresariales van a necesitar más habilidades y formación para ser capaces de abordar estos problemas profundos con eficacia y facilidad“.

Autor: Leonardo Ravier
Publicado en: Coaching Magazine Nº4

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