La sección de “Coaching & Liderazgo” de la Conferencia International de la ICF aportó nuevos conocimientos, herramientas y oportunidades de reflexionar sobre la práctica de coaches ejecutivos interesados en desarrollar sus habilidades y explorar cuestiones claves cuando trabajan con sus clientes.

La sección “Coaching & Liderazgo” se enfocó en cuestiones como el rendimiento, capacidad de recuperación ante la crisis, pensamiento estratégico, cambio, rendición de cuentas y competencias para trabajar a nivel internacional. En esta sección de la conferencia también se profundizó en algunas competencias Clave del Coaching, como son la presencia de coaching, desarrollo de preguntas poderosas, y gestionar el progreso y la responsabilidad.
El Dr. Dave Logan, profesor de USC y autor de varios libros mejor vendidos, presentó los contenidos de su último libro, “Tres leyes para el Desempeño” y con su orientación ontológica, exploró cómo asesorar a los clientes a descubrir distintos futuros a los preestablecidos. Se enfocó en el poder de las interpretaciones, y en el papel central del ejecutivo en la decisión de las interpretaciones que escoge para entender su realidad y para la creación de un futuro predeterminado en el lenguaje. Presentó la distinción “Filtro de Términos” (Terministic Screen) por la cual entendemos nuestra realidad a partir de los términos que reconocemos y empleamos. Comparó el filtro de términos de un financiero con el de un coach, e invitó a los participantes a compartir esta distinción con los clientes. Durante el taller, hizo un ejercicio para determinar cómo los clientes “ocurrían” para el coach, y como el “coach ocurría” para sí mismo. Es decir como el coach interpretaba los comportamientos de sus clientes y los suyos propios y como esas interpretaciones creaban realidades. Estas interpretaciones determinan la presencia de coaching y los resultados del proceso. Este taller fue considerado como uno de los mejores talleres entre los 50 presentados durante la conferencia.
Doug Silsbee, PCC, autor de varios libros sobre la presencia en el coaching, se centró en el acceso de nuestros clientes a la capacidad de recuperación de las crisis. Esta capacidad de ser creativos para tomar decisiones y acciones efectivas independientemente de nuestras circunstancias (resilience) puede ser desarrollada en el trabajo con el coach. Nosotros somos nuestra situación y podemos elegir dónde enfocamos la atención a través de prácticas, de nuevas perspectivas y estado de presencia. Esta sesión interactiva ofreció importantes distinciones sobre los componentes de la capacidad de recuperación, incluyó ejercicios, y una demostración de coaching.
Jane Cocking, MCC y su cliente Jeremy Brown hicieron una presentación sobre su relación de trabajo e identificaronque es lo que realmente los clientes quieren de sus coaches. Jeremy compartió su experiencia como ejecutivo de Coca Cola y explicó qué valoró de su coach. Algunos puntos clavesfueron: saber que hay alguien que puede ofrecer orientación externa a la compañía, que le escucha, que genuinamente le interesa su éxito y cree en su capacidad de triunfar, que es honesto sobre los “puntos ciegos”, y que ofrece un espacio para pensar, crear, y desarrollar estrategias. También se discutió el tema de si el coach debe o no dar consejos y se acordó que el coach debe primero orientar al cliente a que encuentre sus propias soluciones pero si el coach es un experto en el tema es importante que también pueda ofrecer sus conocimientos.
Mark Samuel presentó estrategias y herramientas para ayudar a los líderes en la creación y mantenimiento de los cambios en su negocio, centrándose en la rendición de cuentas. Se exploró cómo apoyar a los clientes a partir de definir un futuro claro, superar los miedos, desarrollar un equipo de apoyo y tomar acción en forma consistente aunque sean pequeños pasos.
Marilee Adams, autora de varios libros sobre el tema de preguntas poderosas, invitó a los participantes a reflexionar sobre cómo todos nuestros pensamientos son resultados de preguntas que nos hacemos a nosotros mismos. Podemos elegir preguntas juiciosas o preguntas para aprender. Las preguntas juiciosas generalmente se enfocan en qué está mal, de quién es la culpa, y las preguntas para aprender se enfocan en qué está bien, de qué soy responsable, cuáles son mis opciones y cómo esto puede ser útil.
Susan Farwell definió diversas dimensiones culturales necesarias para ser distinguidas en el trabajo con ejecutivos en un entorno global. Facilitó un ejercicio sobre verdadero o falso para desafiar nuestros creencias sobre el trabajo con personas de otras culturas y examinó cuestiones como: comunicación, puntualidad, cortesía y asertividad. Explicó cómo ella aplica estas distinciones y herramientas para ayudar a sus clientes a ser efectivos en un mundo de negocios multicultural. Presentó casos muy interesantes que se discutieron en pequeños grupos pero su orientación fue más como consultora que como coach.

Autor: Dr. Damian Goldvarg, PCC
Publicado en: Coaching Magazine 12

En muchas empresas latinoamericanas el control coercitivo, la baja participación, la escasa capacidad de cambio y los juegos de poder, hacen fracasar al coaching clásico de sesiones uno-a-uno. Un coaching sistémico que integre el proceso  dentro de la cultura organizacional da mejores resultados.

Según Daniel Denison, una cultura efectiva necesita una dirección significativa y clara que sus miembros “visionen” y “respiren”. La Dirección Estratégica, las metas y la visión son parte de esta Misión.
La Consistencia, es decir, los valores, símbolos y sistemas, el método distintivo para hacer negocios y el conjunto claro de “lo que se puede hacer y lo que no”, los principios generales basados en valores sobre los que se enraíza las acciones cotidianas, debe ser entendida por todos. Estas organizaciones orientadas hacia la Misión y la Consistencia privilegian el control sobre la variedad. Es la cultura del “barco grande” que inspiró a muchas compañías en los 70 y 80 que aún prevalece hoy. Lo positivo de esta cultura “sólida” es que la gente se siente segura porque saben hacia donde van y lo qué se espera de ellos, pero la falta de flexibilidad disminuye la competitividad, cuando la consistencia se convierte en burocracia y la misión en juicio vacío. Muchos presidentes carismáticos y dominantes de las corporaciones no perciben el impacto de esta cultura sobre el comportamiento de sus ejecutivos. Cuando algo sale mal, contratan a coaches ejecutivos para que ayuden a sus Directores a ser más flexibles, ágiles, y efectivos. La demanda es enorme para el Coach Ejecutivo.

Al inicio de mi carrera realicé coaching al Director Ejecutivo – volátil – de una Corporación. Obtenía resultados a costa de asustar a sus empleados con sus arrebatos. Su jefe dijo: “No complique las cosas. Sólo `arregle´ la volatilidad. No deseo una eternidad de sesiones” Después de cuatro reuniones de coaching, el ejecutivo - auto-consciente de su problema - pidió a sus empleados una señal de “tiempo fuera” cuando percibieran que estaba en su “modalidad de cólera”. Hubo una leve mejora en la relación con su equipo y, ambos pensamos que habíamos alcanzado la meta. Su jefe no deseaba “una eternidad de sesiones”. Más adelante, supe que luego de un leve descenso en los resultados trimestrales, el jefe, también un “macho manager”, atribuyó los mismos a que el ejecutivo se había “suavizado” después del coaching.  Este volvió a su volatilidad, sus empleados a sus temores y  nada cambió.
Es obvio –ahora- que ésta era una cultura orientada al control coercitivo, sin  involucramiento real ni interés por cambiar nada que resultase en una mayor satisfacción interna del cliente. Sin este diagnóstico de la brecha cultural, el resultado del coaching fue nulo.

El Coaching con Cultura

El involucramiento es la capacidad de la organización para construir un sentido de propiedad/responsabilidad entre sus miembros, favoreciendo el “input” de  unos a otros.
La adaptabilidad es la traducción de las demandas del ambiente de negocios a la acción: recibir y traducir las señales del ambiente a cambios internos de comportamiento. Responder a todos los clientes, cambiar, y aprender. Un sistema orientado a la Adaptabilidad y el Involucramiento engendra capacidades para la flexibilidad y el cambio, y genera soluciones de mayor valor, más variadas y factibles. Esta cultura “liviana” caracteriza a empresas como Google y retratan el suelo en el que las innovaciones florecen. Cuando estas dimensiones se ignoran, hay mucho desgaste,  un clima organizacional “desértico”, alta rotación y baja productividad.

La ex – Gerente de País de una compañía de alta tecnología, con 12 años de trabajo en el puesto, pasó a ser la Líder de Ventas de una Corporación que había comprado a la primera. Los que antes le reportaban ahora eran sus colegas; su portafolio variado y abundante se redujo a una línea de productos. No tenía un solo colaborador y sus clientes eran tres compañías. Su Jefe funcional le dio cuatro meses para demostrar que era capaz de dar resultados. Yo ya había aprendido algunas lecciones relacionadas con la dependencia del éxito del Coaching respecto de la alineación organizacional. Así, me entrevisté con el jefe, requerí a la Gerente que completara varias evaluaciones (resultó que ella estaba muy orientada a la estabilidad y solicité a su supervisor directo, sus clientes internos, colaboradores, colegas, y a ella misma, que llenasen una evaluación 360° de ella. Le pedí que investigara sobre los últimos 10 años de la corporación y emergió una secuencia de fusiones con  reducciones de personal y un patrón de “evaluar, permanecer poco tiempo y abandonar” los mercados de países pequeños. La corporación era innovadora y adaptable, pero con bajo involucramiento, lo que habría hecho las delicias de un emprendedor innovador soltero y joven, pero para ella, la adaptación y el desgaste correspondientes serían enormes, luego de 12 años de gestionar jerárquicamente. “No tengo ningún interés en convertirme en `otra persona´, para sostenerme en un puesto cuya naturaleza claramente choca conmigo”, dijo. Luego de algunas reuniones conmigo y algunas pláticas francas  con su jefe,  concluyó que lo mejor para ella y la corporación era planear su salida, favoreciendo que la Corporación consiguiese un reemplazo a quien ella entrenara y que ella re-encauzara su vida laboral. Así lo hizo, fundó un pequeño negocio basado en su experiencia previa y hoy le va muy bien. Aún utiliza un coach. El proceso de coaching ejecutivo llevó a una resolución saludable para ella y la corporación.

En América Latina es crucial utilizar el coaching sistémico. Acá los conflictos se esconden y su resolución se pospone, evita, “maneja” a puerta cerrada o por conveniencia “política”. No ayuda a la situación, la baja asertividad de los colaboradores y su complacencia hacia los jefes para sobrevivir en ambientes de escasa confianza, alto control y juegos de poder constantes entre los Directores. El coaching sistémico y los procesos de entrenamiento se deben orientar hacia la construcción de confianza en los equipos Directivos, al desarrollo de competencias para que los conflictos afloren, se ventilen y se resuelvan productivamente, y a la construcción de habilidades de comunicación asertiva para que éstas se ejerzan constructivamente de abajo hacia arriba en la pirámide organizacional, aún si ésta es plana. Este es  - a mi manera de ver - un planteamiento realista que justifica los programas sostenidos de Desarrollo de Liderazgo de largo plazo, basados en el coaching. El desafío para los coaches en América Latina consiste en conceptualizar, vender y ejecutar los procesos de coaching con un enfoque holístico, de panorama completo, es decir, sistémico, y en resistir la tentación de aislar “el caso” del individuo respecto de su ambiente organizacional. Puedo decir que tengo las “heridas de guerra” para demostrarlo: Realizar coaching a individuos o equipos sin insertar esta tarea dentro de la cultura organizacional, y dentro un ciclo de desarrollo de liderazgo de más largo plazo, cuyo alcance llegue hasta la parte más alta de la organización, no logra transformar en ejecución productiva rentable el potencial del coacheado, ni el de la organización.

Autor: Ramiro Ponce
Publicado en: Coaching Magazine 12

Como coach de ejecutivos globales y maestra de coaching, facilito que mis clientes y estudiantes reconozcan su propia sabiduría y amplíen su conciencia de  posibilidades. Trabajando juntos en un viaje de descubrimiento creativo, soy consciente de que el proceso de mi cliente involucra su mente, cuerpo, corazón y el medio ambiente relacional más amplio (incluido yo mismo como su coach). Debido a que mis clientes, ejecutivos globales, ocupan posiciones de poder e influencia, este viaje afecta a más personas que lo usual, ya que sus acciones de cambio y liderazgo impactan a equipos, organizaciones, profesiones e industrias (en realidad a todo el contexto global).

¿Cómo funciona el proceso de coaching? ¿Por qué consigue un retorno sobre la inversión (ROI) de entre el 500 y 800 por ciento? ¿Cómo es que las ancestrales prácticas de plena presencia  y  la ciencia mucho más reciente del estudio del cerebro se aplican a lo que hacemos?

Autor: Hannah S Wilder, Ph.D.
Publicado en: Coaching Magazine 12

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La mujer empresaria enfrenta un nuevo esquema de cambio económico y social acelerado a nivel global que requiere urgentemente adaptar sus capacidades, cualidades y estilos de liderazgo en el trabajo y los negocios.

“Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, podemos elegir el reto de cambiarnos a nosotros mismos.”
Viktor E. Frankl

La Organización de los Estados Americanos ha declarado el Año 2010 como “El Año Interamericano de la Mujer”. Y cuando observamos la multiplicidad de roles que ocupa la mujer en la sociedad, es inevitable enfocar en el factor “cambio” que afecta el desempeño de todas sus inteligencias (física, intelectual, emocional y espiritual).

Los cambios acelerados a nivel económico y social a consecuencia de la globalización de los mercados, el aumento de la competencia y las innovaciones tecnológicas y de comunicación, ameritan nuevos estilos de pensamiento y acción en el mundo empresarial. En este nuevo esquema, la trilogía capacidades-liderazgo-cualidades femeninas reclaman un valor particular en el trabajo y los negocios.

Lo opuesto al cambio es el estancamiento: esa energía aglutinada que se manifiesta en comportamientos sombríos de rutina, costumbre, desgano, aceptación y falta de motivación. Esa sensación de “des-empoderamiento” y de desconexión con el éxito y con el deseo de sentirse vivo y productivo.

El Banco Mundial ha descrito el término “empoderamiento” (un concepto muy utilizado en Coaching) como ‘la expansión de la capacidad de las personas para tomar decisiones estratégicas respecto a su vida en un contexto en el que esta capacidad les había sido negada anteriormente’. Una política comercial que tiene en cuenta la perspectiva de género es una que favorece el empoderamiento tanto de mujeres como de hombres. En 1998, los Ministros de PYMES y Ministros Responsables de la Mujer de APEC (Asia-Pacific-Economic Cooperation) reconocieron que el empoderamiento de la mujer es clave para lograr resultados sostenibles.

Darse permiso al cambio es encender la chispa personal y ocupacional, abrirse a nuevas posibilidades, transformar la energía pasiva en ideas plasmadas en acción. Es arriesgarse a disfrutar de la sorpresa y el aprendizaje que genera Crear y Diseñar en todas las facetas de la vida. Aceptar y efectuar los cambios es una oportunidad contundente para optimizar el estilo de vida, la salud, las relaciones, la carrera, los ingresos, el nivel de felicidad y la fe en un futuro sólido; sin embargo requiere la habilidad de tomar decisiones correctas.

Los empresarios y empresarias independientes son propulsores de prosperidad y generan puestos de trabajo. Tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo, el rol de la mujer en la actividad privada está adquiriendo cada vez más importancia como eje en la promoción del desarrollo sostenible.

Ha aquí el panorama:  A pesar de las dificultades económicas que toda la comunidad empresarial  ha enfrentado en los últimos años, en Estados Unidos las hispanas superan a otros grupos de la población en cuanto a la capacidad para emprender y dirigir negocios y están al frente del crecimiento de los pequeños negocios en el país, una tendencia que se incrementará, según expertos que participaron en Denver en la primera Cumbre de Latinas de la Cámara de Comercio Hispana de Estados Unidos (USHCC). De hecho, más de una tercera parte de los negocios hispanos ahora están a cargo de mujeres. Además, según la oficina de Estadísticas Laborales, entre los años 2000 y 2007 el número de mujeres latinas en altos puestos empresariales o profesionales creció entre el 20 y 23 por ciento. En 2002 había 1.6 millones de negocios hispanos; actualmente hay 2.5 millones de los que 750,000 son liderados por mujeres.  En general, 6.5 millones de empresas estaban en manos de mujeres en el 1997 y para 2002 se reflejó un aumento de 20% para un total de 7,231 empresas con más de cien empleados.

De un estudio realizado por el Banco Mundial sobre las mujeres empresarias de Oriente Medio y África del Norte (Washington, 2007) se desprende que, aunque son una minoría, las empresarias administran sus empresas con el mismo acierto que los empresarios y se desempeñan en sectores formales de la economía produciendo bienes y servicios sofisticados. Según el estudio, más del 30% eran empresas que emplean 250 trabajadores o más y solo 8% son microempresas. No obstante, la cantidad de empresarias podría aumentar si se utilizara mejor el potencial femenino en los mercados de trabajo de la región, se podría avanzar en el proceso de inclusión social.

En México, Brasil, Argentina y Colombia, por ejemplo, para el 2002 las mujeres constituían el 31% del empresariado mexicano (considerando tanto empleadores como auto-empleados). Este porcentaje es similar al que se ha detectado en términos mundiales ya que diversos estudios han encontrado que las empresas de mujeres constituyen entre una cuarta y una tercera parte de los negocios de distintos países como Estados Unidos 38% (1999); Filipinas 38% (1998); Finlandia 34% (1990); Australia 33% (1994); Canadá 33% (1996); Corea 32% (1998); Alemania 28% (1993) y Japón 23% (1992).

En Chile se estima que hay más de 752 mil mujeres en actividades emprendedoras (16% de las mujeres entre 18 y 64 años) y el porcentaje continúa aumentando. De éstas el 13% se proyecta a expandir a un negocio de alto potencial de crecimiento.  En Puerto Rico hay alrededor de 38,000 mujeres empresarias o que trabajan por cuenta propia, según estadísticas del Instituto Empresarial de la Mujer.

Por otro lado, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial maneja un Programa de capacitación y auto-gestión de seis meses para mujeres en la industria de textiles. Allí 700 mujeres completaron el programa y 1,000 mujeres participaron en cursos cortos. Unas 670 mujeres ahora dirigen sus propias empresas, en comparación con 140 al iniciarse el proyecto. El 40% de las mujeres ahora exportan sus productos a otros países africanos. Las empresarias han duplicado sus ingresos y han creado 2,240 puestos de empleo.

La mujer empresaria  es meritoria de validación constante, ya que es arquitecta de su vida personal, ejemplo para su familia y capitana de su negocio. Toca reconocer el valor, el dolor, los tropiezos y la satisfacción que la impulsan hacia adelante. Reconocer su capacidad de enfoque, de fijar límites y metas que desafían su auto-confianza, enriquecen sus relaciones y le brindan libertad y flexibilidad en épocas de cambio y transición.

Ahora bien: ¿qué razones podrían impedirle aceptar los cambios? ¿Por qué algunas personas se adaptan al cambio más fácilmente? ¿Qué hace más difícil realizar cambios en algunas áreas de la vida que en otras?

Seis factores claves

Seis factores clave pueden impedir que la persona se mueva hacia adelante. En primer lugar, hay que activar el “observador consciente” para identificar los obstáculos que nos paralizan. Ello nos permitirá tomar decisiones más certeras y sabias.

En segundo lugar, identificar nuestra zona de “confort” para poder salir de ella. Aquello que nos parece más familiar, que nos hace conformarnos con lo acostumbrado, que fomenta la rutina y nos da menos trabajo: “el camino de la mínima resistencia”. Somos expertos buscando excusas, viviendo en  negación y justificando el estancamiento. Es necesaria re-programar tanto las operaciones profesionales del negocio (“up-date”) y los rituales cotidianos personales. Soltar los antiguos apegos y arriesgarnos a innovar; exigirse más para ver mejores opciones, dejar de esperar por factores externos y tomar la iniciativa para realizar la movida. Mientras más podamos “estirarnos”, mayor será la recompensa: el riesgo no ofrece garantías, pero es un proceso de crecimiento.

Tercero, cuidado con la apatía y la indiferencia. ¡Ese aburrimiento y falta de pasión que disfraza la vida con máscara de muerte! ¡Esa desconexión del placer y disfrute (que no siempre es hormonal) que provoca la robotización! La tendencia entre empresarios es a colocarse tantos sombreros profesionales, que se enfoca mayormente en la tecnología y no en las relaciones humanas. El antídoto: soltar lastres, cambiar escenarios, auto-motivarse, transformar actitudes, entusiasmarse, elevar la energía, re-conectarse con las emociones, activar las musas, abrazar la esperanza.

“Una nueva vida comienza cuando se acepta el cambio.”

En cuarto lugar, los miedos, que usualmente aparecen cuando estamos listos para asumir un riesgo. La dimensión del miedo va de la mano con la magnitud del riesgo. El menú de los miedos es interminable: al rechazo, a la humillación, a no ser lo suficientemente bueno, al fracaso o al éxito, a ser juzgado, al abandono, falta de auto-confianza, falta de valor propio para soñar y a fijarse metas.  La buena noticia es que en un momento económico tan desafiante como el que vivimos, no importa la excelencia del líder, todos somos vulnerables a los miedos. Lo importante es no permitir que los miedos rijan el Norte de su vida.  La energía del miedo puede transformarse practicando el Amor: su energía opuesta.

“Todo lo que deseas se encuentra del otro lado del miedo.” George Addair

Quinto, justificar las acciones, lo cual luce más sencillo que tomar la decisión de montarse en la rueda del cambio. Muchas veces la realidad es dolorosa y es más fácil mantener el status quo. Este factor es importantísimo, ya que promueve permanecer en un mundo de fantasía que no aporta al sostenimiento de una empresa productiva y lucrativa. No permita que sus excusas justificadas le impidan realizar cambios para mantener su vida y su negocio en acción.  El cambio es un proceso que puede tomar tiempo: por lo menos comencemos con un plan.

Y el sexto factor, la postergación. Las estadísticas demuestran que los varones adultos, los estudiantes de escuela superior y universidad, y las personas compulsivas son la porción de la población que más exhibe este comportamiento. Los “workaholics” (adictos al trabajo), por ejemplo, cumplen sus itinerarios profesionales y sin embargo, postergan los trámites relacionados con su salud, finanzas, y relaciones personales. Por otro lado, la mujer en su faceta familiar casi no puede darse este lujo, sin embargo su rol profesional podría reflejarlo en una agenda demasiado cargada.  Ya sea que esté decaído, agobiado, desconfiado, distraído, diluido, vago, con poca auto-estima, o que esté realizando proyectos que no le motiven, ¡despierte! y comience a dar aunque sea pasitos-de-bebé, para que su cerebro reciba el mensaje de “movimiento” y vaya saliendo de ese pozo oscuro de inercia. Comience con lo más fácil primero, y celebre sus pequeños logros. Gratifíquese. Siéntase en movimiento.

Resumiendo, y esto va tanto para empresarias como para empresarios: al invertir energía tratando de cambiar los elementos externos se derrocha paz, sabiduría y todo el potencial que tenemos para romper aquellos patrones que bloquean el crecimiento. Cuando de cambio se trate, lo propio es comenzar por uno mismo, y a medida que se ejecuten los cambios, se sorprenderá de cómo todo a su alrededor comienza a conspirar a su favor. El escritor Jim Rhon dice que existen dos razones fundamentales que impulsan a la gente al cambio: la desesperación, o la inspiración. ¡Anímese a promover una mentalidad de cambio en la mayor de sus empresas: su vida.

Datos históricos curiosos sobre mujeres empresarias
Lo que una mente empresarial femenina de cambio puede CREAR…

• Josephine Cochran - Inventó la máquina de lavar ropa en el año1886. La presentó en el 1893 en la Feria Mundial y sólo los hoteles y restaurantes se interesaron en ella. No fue hasta el 1950 que estuvo disponible para el público en general.

• Mary Anderson – En el año 1903 obtuvo su patente para el invento del primer limpia parabrisas, mucho antes de que Henry Ford diseñara su primer auto Modelo “A”. Lo inventó para mejorar la visibilidad del conductor de automóviles (lluvia y nieve). Para el 1915 ya todos los carros lo tenían.

• Mary Phelps Jacobs – En el año 1913 inventó el primer “brassiere”,  cuando sólo se usaba el “corsette” masoquista que se ceñía extremadamente al cuerpo con ojales agarrados por huesos de ballena. El invento, por supuesto, sustituyó inmediatamente al “corsette”.

• Marion Donovan – Descendiente de familia con genes de inventores, en el año 1950, cansada de los pañales de tela para bebés, inventó de una cortina de baño el culero de plástico, que luego rellenó con material absorbente y creó el primer pañal desechable.  Al tratar de venderlo comercialmente, las empresas encontraron que sería demasiado caro producirlo, de manera que procedió a hacerlos ella misma. Varios años más adelante vendió su empresa por $1 millón.

• Ada Lovelace - Primera programadora de computadoras para la máquina de Charles Babbage’s antes de siquiera éste haberla construido. Además, pronosticó la capacidad de  una computadora para realizar algo más que calcular números.

Autor: Dra. Aury Beltrán, PCC
Publicado en: Coaching Magazine 12

‘Líder transformacional es quien convierte la magia de la visión en realidad’

En las empresas tradicionales el error es castigado y perseguido, en las contemporáneas el error es oro molido.

Como respuesta a la complejidad del entorno, las organizaciones han cambiado el perfil de sus líderes. Aprecia menos a los directivos autoritarios que presionan por resultados y que imponen sus ideas, y busca más a quien domina las competencias llamadas ‘softs’ o ‘suaves’, relacionadas con la capacidad para conversar, describir la realidad, ver lo que los demás no ven, abrir posibilidades, romper paradigmas, generar movimiento, formar otros líderes, gestionar en equipo, desarrollar redes, inspirar acciones y activar espirales de aprendizaje.

Este es el perfil del Líder Transformacional cuyas competencias describiré en este artículo con el propósito de guiar intervenciones de coaching, procesos de cambio cultural y programas 360º de desarrollo del liderazgo.

Autor: Enrique López de los Ríos
Publicado en: Coaching Magazine 12

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Son las 19:00h de un día cualquiera. Vuelvo en tren a casa después de una tarde intensa. Frente a mi, un par de colegas de profesión. Conversamos sobre asuntos varios. De pronto una pregunta: “Oye, ¿alguien sabe qué es eso del coaching? Yo, — contesto rápidamente. Estoy trabajando en un reportaje sobre ello, cuando lo acabe os lo haré llegar. El tren acaba de pararse en la estación en la que suelo bajarme cada día. Me despido de ellos. De camino a casa voy pensando en la conversación mantenida en el tren sobre el coaching.

Existen varias definiciones sobre esta disciplina o método. La palabra en sí, procede del verbo inglés to coach ‘entrenar’. Consiste en instruir y entrenar con el objetivo de conseguir alguna meta o bien desarrollar habilidades específicas. Hasta ahora, la figura del coach ha sido adscrita a ambientes deportivos y físicos, sin embargo, de unos años a esta parte, un coach también entrena para potenciar las habilidades. En el proceso de coaching se parte de la premisa que el coachee (persona que recibe el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta en su vida. Es un proceso en el cual el coach confía desde el principio en su coachee, mediante la acción sin juicio de limitación propia.
El coach no enseña; el coach facilita los recursos para que su entrenado aprenda a utilizar sus habilidades a través del desarrollo de nuevos puntos de vista y la observación de sus paradigmas, sus creencias y sus conductas.
Un buen coach se asegura que la persona entrenada aprenda a gestionar sus habilidades de forma autónoma, por ella misma.

Autor: Verónica Gran Pastor
Publicado en: Coaching Magazine 12

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El Coaching es una excelente disciplina para el desarrollo de la habilidad para regularnos emocionalmente, ya que justamente el dominio emocional es una de las áreas desde las cuales abordamos el cambio, aprendizaje y sostén de los nuevos hábitos que forman parte del desarrollo de las personas

Antes de delimitar a qué se refiere la capacidad de autorregularnos emocionalmente, es preciso definir qué son las emociones y algunos hechos puntuales de la neurofisiología emocional.

Emociones y neurofisiología

Las emociones son cambios psicofisiológicos que representan modos eficaces de adaptación a ciertos cambios en las demandas del ambiente.
Fisiológicamente las emociones organizan rápidamente las respuestas de distintos sistemas biológicos, incluyendo expresiones faciales, músculos, voz, actividad del sistema nervioso autónomo y sistema endocrino, a fin de establecer un medio interno óptimo para el comportamiento más efectivo en un determinado momento.
Conductualmente las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, impulsándonos hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y alejándonos de otras.

Autor: Lic. Claudia Castellanos
Publicado en: Coaching Magazine 12

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Mi nombre es Carlos Míllara. Mi formación educativa principal es en Ingeniería Química, pero no digo que soy ingeniero químico. Digo que soy coach. Porque como muchos saben, se es coach, no se trabaja de coach. Desde que empecé a descubrir la psicología y las técnicas de mejora de liderazgo, efectividad y relaciones interpersonales (bien sea dentro de una empresa, o no), a lo que siguió el descubrimiento del coaching, decidí que quería dedicarme a ello. Actualmente tengo la suerte de poder decir que así es, y que mi proyecto de vida se está llevando a cabo.

Cociente Intelectual (CI) e Inteligencia Emocional (IE)
Hoy en día la inteligencia se mide en forma de Cociente Intelectual. MENSA es una asociación internacional donde se reúnen las personas que tienen un cociente intelectual situado en el percentil del 2% superior de la población. Para entrar a formar parte de dicha asociación, a la que personalmente pertenezco, todos nosotros hemos realizado un test de inteligencia en cierto momento de nuestra vida. Una vez realizado, concluimos que nuestro grado de inteligencia se encontraba dentro del 2% superior de la población. Pensemos en qué tipos de pruebas se incluían en dicho test: se trata básicamente de sucesiones lógicas de formas y figuras. ¿Eso es la inteligencia? Según la RAE, la inteligencia se define como:

- Capacidad de entender o comprender;
- Capacidad de resolver problemas;
- Conocimiento, comprensión, acto de entender;
- Sentido en que se puede tomar una sentencia, un dicho o una expresión;
- Habilidad, destreza y experiencia;
- Trato, correspondencia secreta dos o más personas/naciones entre sí;
- Sustancia puramente espiritual.

Aparte del sentido espiritual del término (en la última acepción), vemos que la RAE habla de capacidades, habilidades, destrezas y experiencias. Es decir, puede incluir el razonamiento lógico, pero no exclusivamente. Por ello creo que deberíamos hablar de que nuestro razonamiento lógico se encuentra en ese 2% superior, y no nuestra inteligencia.
Es por ello por lo que en ocasiones nos encontramos con niños, y no tan niños, cuyo CI (Cociente Intelectual) es muy alto, son muy “inteligentes”, pero, por ejemplo, tienen escasas habilidades sociales (que forman parte de la llamada Inteligencia Emocional).
No pretendo con ello avivar un debate que lleva años en marcha sobre qué es la inteligencia, qué mide el CI realmente o si el concepto de inteligencia emocional debe tenerse en cuenta y si puede/debe medirse.
Simplemente pretendo recordar el concepto de Inteligencia Emocional, entrar en él, ver qué habilidades y/o actitudes lo componen, y que así finalmente cada lector pueda valorar la importancia mayor o menor que desea darle a concepto.
Del mismo modo, durante la serie de artículos siguientes también iré abordando qué es el coaching, qué herramientas tiene que nos pueden ayudar a mejorar nuestra inteligencia emocional, y qué beneficios aporta a las personas y/o empresas que lo utilizan.

Autor: Carlos Mílara
Publicado en: Coaching Magazine 12

“Creo que la mejor estrategia cuando nos enfrentamos a una situación nueva, o diferente, es asumir que no lo sabemos todo”

Ya ha pasado la etapa en que la palabra coaching nos sonaba a algo esotérico, oculto o místico, de lo que, por consiguiente, había que desconfiar. Atrás han quedado los días en que debíamos explicar exhaustivamente cuáles eran las características reales de una nueva metodología que rápidamente se transformaba, junto con algunas otras más, en una profesión emergente.
Muchos años han pasado de aquellos inicios, y aunque el conocimiento del coaching es mayor en ciertos círculos, y podemos decir que el mercado empresarial y las personas han madurado en torno a él, y ya lo utilizan de manera frecuente tanto interna como externamente para poder mejorar o potenciar sus habilidades, aún hoy algunos creen que el coaching es meramente una herramienta y no tanto una disciplina autónoma.
En esencia podemos definir al coaching como un proceso cuya base está en el diálogo transitorio entre dos personas que reflexionan y definen acciones concretas para alcanzar objetivos y metas.

Autor: Patricio Herrera Venegas, PCC
Publicado en: Coaching Magazine 11

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Martin Luther King

Coaching de ecología intra-personal implica esforzarse para cultivar la propia semilla de vida, aplicando la intuición a la reflexión, al discernimiento, y a la capacidad de elegir rutas.

Ecología” se define como la ciencia que estudia las relaciones entre los organismos y su ambiente físico externo. Sin embargo, pocas veces asociamos el término con el cuidado interno de las personas en su aspecto emocional y espiritual. Claro está: lo ideal sería mantener un balance entre proteger el entorno y promover el auto-cuido.
Coaching de ecología intra-personal implica esforzarse para cultivar la propia semilla de vida, aplicando la intuición a la reflexión, al discernimiento, y a la capacidad de elegir rutas. Se trata de tener algunos espacios para cancelar los estímulos externos y conectarse con la brújula interna, invocar el sentido esencial de dirección, y practicar el Arte Magistral de Auto-Escucharse y conectarse con el Coach Superior. Es detener ese remolino de pensamientos (“ tirijala”) que aleja a los seres humanos de su centro de poder, de su mundo íntimo y confidencial, de su creatividad.
Cuando se filtran y procesan los pensamientos que aterrizan en la mente, comienza el proceso de intra-comunicación porque el cerebro ha aceptado ideas que podrían activar emociones y provocar un comportamiento.

Autor: Dra. Aury Beltrán, PCC
Publicado en: Coaching Magazine 11

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