El escenario náutico resulta una  herramienta propicia para potenciar las competencias  utilizadas en el día a día empresarial. El impacto de este entrenamiento se fundamenta tanto en el involucramiento corporal y emocional que suscita, como en su diseño estratégico alineado con las competencias de aprendizaje organizacional a desarrollar.

Es desde esta óptica que resulta un aprendizaje en la acción. El entrenamiento consiste en el armado de tripulaciones (son los participantes del entrenamiento) que a bordo de veleros deben responder a programas de aprendizaje diseñados por profesionales del coaching organizacional en base a los requerimientos de los responsables del desarrollo organizacional de las empresas (RRHH).

Los participantes – realizando trabajo en equipo – pueden desempeñarse no solo corriendo regatas, sino también a través de otros formatos de navegación  donde la …

Autor: Teresa Benedetti
Publicado en Coaching Magazine Nº14

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Cuando nos graduamos como coaches, generalmente la experiencia que tenemos más cercana es la de hacerle coaching a alguien que trabaja en una organización, una persona aislada que nos trae su quiebre en el dominio laboral. También es posible que alguna vez hayamos sido consultores, mentores, asesores o profesores en una organización. En ambos casos, no es lo mismo que hacer un proceso de coaching organizacional, donde requiere de nosotros como coaches, habilidades específicas y adicionales a las que hemos aprendido en la preparación de competencias básicas de esta disciplina.

Cuando decido ofrecer un proceso de coaching organizacional, tengo que hacerme la pregunta: ¿Qué requiere o necesita de mi esta organización como coach? Y si esta pregunta la mantengo como un eje en todo el acompañamiento, seguramente me permitirá servir a esa organización de una manera efectiva. No tiene que ver con “venderle” un modelo o lo que sé hacer, tiene que ver con escuchar bien profundamente lo que te piden, la cultura que tienen, si el pedido les sirve para lo que necesitan resolver o transformar; o por el contrario, perpetúa el quiebre por el cual has sido llamado. Ni puedes llevar un modelo al cual ellos se tengan que adherir sin más, ni tampoco ser un tomador exacto de pedidos de lo que ellos quieren si eso no es lo que necesitan. Para ello, requiere de ti una habilidad artística de ir ….

Autor: Minerva Gebran
Páginas: 2
Publicado en Coaching Magazine Nº14

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El coaching organizacional es una herramienta que nos aporta un enfoque nuevo sobre la organización y tiene en cuenta la misión, visión, valores, así como las relaciones que se establecen entre las personas que la forman.

El coaching organizacional permite comprender y compartir un objetivo de trabajo común, donde las relaciones significativas que se establecen, intervienen de forma sinérgica.

Estas relaciones afectan muy directamente a la percepción interna (realidad personal), y externa (con el resto de empleados de la organización y la imagen de la empresa).

El coaching está relacionado con el cambio y la transformación. Su aplicabilidad permite crecer, alterar comportamientos inadaptados y generar cambios con …

Autor: José Manuel Santos
Publicado en: Coaching Magazine 13

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Nuestra formación en coaching nos provee de útiles distinciones para sesiones de coaching individual. Podemos, a partir de los quiebres declarados, ver las interpretaciones que atrapan al individuo y las emociones que le generan; y desde ahí prestarle nuestros ojos y ofrecerle nuevas interpretaciones que le generen una nueva emocionalidad y le abran nuevas posibilidades.

Cuando alguna institución u organismo nos solicita apoyo, nos encontramos con otra dimensión. Las personas interactúan en equipos conformando un sistema, y si bien podemos actuar con personas, la interacción con grupos, a menudo compuesto por personas con intereses diversos, tiene propiedades emergentes que superan las dinámicas personales.

En este artículo, el autor comparte con nosotros los mapas que usa para observar e intervenir las organizaciones, donde los procesos y los espacios emocionales que los sustentan son fundamentales.

Autor: Raúl Herrera Labarca
Publicado en: Coaching Magazine 13

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La mujer empresaria enfrenta un nuevo esquema de cambio económico y social acelerado a nivel global que requiere urgentemente adaptar sus capacidades, cualidades y estilos de liderazgo en el trabajo y los negocios.

“Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, podemos elegir el reto de cambiarnos a nosotros mismos.”
Viktor E. Frankl

La Organización de los Estados Americanos ha declarado el Año 2010 como “El Año Interamericano de la Mujer”. Y cuando observamos la multiplicidad de roles que ocupa la mujer en la sociedad, es inevitable enfocar en el factor “cambio” que afecta el desempeño de todas sus inteligencias (física, intelectual, emocional y espiritual).

Los cambios acelerados a nivel económico y social a consecuencia de la globalización de los mercados, el aumento de la competencia y las innovaciones tecnológicas y de comunicación, ameritan nuevos estilos de pensamiento y acción en el mundo empresarial. En este nuevo esquema, la trilogía capacidades-liderazgo-cualidades femeninas reclaman un valor particular en el trabajo y los negocios.

Lo opuesto al cambio es el estancamiento: esa energía aglutinada que se manifiesta en comportamientos sombríos de rutina, costumbre, desgano, aceptación y falta de motivación. Esa sensación de “des-empoderamiento” y de desconexión con el éxito y con el deseo de sentirse vivo y productivo.

El Banco Mundial ha descrito el término “empoderamiento” (un concepto muy utilizado en Coaching) como ‘la expansión de la capacidad de las personas para tomar decisiones estratégicas respecto a su vida en un contexto en el que esta capacidad les había sido negada anteriormente’. Una política comercial que tiene en cuenta la perspectiva de género es una que favorece el empoderamiento tanto de mujeres como de hombres. En 1998, los Ministros de PYMES y Ministros Responsables de la Mujer de APEC (Asia-Pacific-Economic Cooperation) reconocieron que el empoderamiento de la mujer es clave para lograr resultados sostenibles.

Darse permiso al cambio es encender la chispa personal y ocupacional, abrirse a nuevas posibilidades, transformar la energía pasiva en ideas plasmadas en acción. Es arriesgarse a disfrutar de la sorpresa y el aprendizaje que genera Crear y Diseñar en todas las facetas de la vida. Aceptar y efectuar los cambios es una oportunidad contundente para optimizar el estilo de vida, la salud, las relaciones, la carrera, los ingresos, el nivel de felicidad y la fe en un futuro sólido; sin embargo requiere la habilidad de tomar decisiones correctas.

Los empresarios y empresarias independientes son propulsores de prosperidad y generan puestos de trabajo. Tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo, el rol de la mujer en la actividad privada está adquiriendo cada vez más importancia como eje en la promoción del desarrollo sostenible.

Ha aquí el panorama:  A pesar de las dificultades económicas que toda la comunidad empresarial  ha enfrentado en los últimos años, en Estados Unidos las hispanas superan a otros grupos de la población en cuanto a la capacidad para emprender y dirigir negocios y están al frente del crecimiento de los pequeños negocios en el país, una tendencia que se incrementará, según expertos que participaron en Denver en la primera Cumbre de Latinas de la Cámara de Comercio Hispana de Estados Unidos (USHCC). De hecho, más de una tercera parte de los negocios hispanos ahora están a cargo de mujeres. Además, según la oficina de Estadísticas Laborales, entre los años 2000 y 2007 el número de mujeres latinas en altos puestos empresariales o profesionales creció entre el 20 y 23 por ciento. En 2002 había 1.6 millones de negocios hispanos; actualmente hay 2.5 millones de los que 750,000 son liderados por mujeres.  En general, 6.5 millones de empresas estaban en manos de mujeres en el 1997 y para 2002 se reflejó un aumento de 20% para un total de 7,231 empresas con más de cien empleados.

De un estudio realizado por el Banco Mundial sobre las mujeres empresarias de Oriente Medio y África del Norte (Washington, 2007) se desprende que, aunque son una minoría, las empresarias administran sus empresas con el mismo acierto que los empresarios y se desempeñan en sectores formales de la economía produciendo bienes y servicios sofisticados. Según el estudio, más del 30% eran empresas que emplean 250 trabajadores o más y solo 8% son microempresas. No obstante, la cantidad de empresarias podría aumentar si se utilizara mejor el potencial femenino en los mercados de trabajo de la región, se podría avanzar en el proceso de inclusión social.

En México, Brasil, Argentina y Colombia, por ejemplo, para el 2002 las mujeres constituían el 31% del empresariado mexicano (considerando tanto empleadores como auto-empleados). Este porcentaje es similar al que se ha detectado en términos mundiales ya que diversos estudios han encontrado que las empresas de mujeres constituyen entre una cuarta y una tercera parte de los negocios de distintos países como Estados Unidos 38% (1999); Filipinas 38% (1998); Finlandia 34% (1990); Australia 33% (1994); Canadá 33% (1996); Corea 32% (1998); Alemania 28% (1993) y Japón 23% (1992).

En Chile se estima que hay más de 752 mil mujeres en actividades emprendedoras (16% de las mujeres entre 18 y 64 años) y el porcentaje continúa aumentando. De éstas el 13% se proyecta a expandir a un negocio de alto potencial de crecimiento.  En Puerto Rico hay alrededor de 38,000 mujeres empresarias o que trabajan por cuenta propia, según estadísticas del Instituto Empresarial de la Mujer.

Por otro lado, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial maneja un Programa de capacitación y auto-gestión de seis meses para mujeres en la industria de textiles. Allí 700 mujeres completaron el programa y 1,000 mujeres participaron en cursos cortos. Unas 670 mujeres ahora dirigen sus propias empresas, en comparación con 140 al iniciarse el proyecto. El 40% de las mujeres ahora exportan sus productos a otros países africanos. Las empresarias han duplicado sus ingresos y han creado 2,240 puestos de empleo.

La mujer empresaria  es meritoria de validación constante, ya que es arquitecta de su vida personal, ejemplo para su familia y capitana de su negocio. Toca reconocer el valor, el dolor, los tropiezos y la satisfacción que la impulsan hacia adelante. Reconocer su capacidad de enfoque, de fijar límites y metas que desafían su auto-confianza, enriquecen sus relaciones y le brindan libertad y flexibilidad en épocas de cambio y transición.

Ahora bien: ¿qué razones podrían impedirle aceptar los cambios? ¿Por qué algunas personas se adaptan al cambio más fácilmente? ¿Qué hace más difícil realizar cambios en algunas áreas de la vida que en otras?

Seis factores claves

Seis factores clave pueden impedir que la persona se mueva hacia adelante. En primer lugar, hay que activar el “observador consciente” para identificar los obstáculos que nos paralizan. Ello nos permitirá tomar decisiones más certeras y sabias.

En segundo lugar, identificar nuestra zona de “confort” para poder salir de ella. Aquello que nos parece más familiar, que nos hace conformarnos con lo acostumbrado, que fomenta la rutina y nos da menos trabajo: “el camino de la mínima resistencia”. Somos expertos buscando excusas, viviendo en  negación y justificando el estancamiento. Es necesaria re-programar tanto las operaciones profesionales del negocio (“up-date”) y los rituales cotidianos personales. Soltar los antiguos apegos y arriesgarnos a innovar; exigirse más para ver mejores opciones, dejar de esperar por factores externos y tomar la iniciativa para realizar la movida. Mientras más podamos “estirarnos”, mayor será la recompensa: el riesgo no ofrece garantías, pero es un proceso de crecimiento.

Tercero, cuidado con la apatía y la indiferencia. ¡Ese aburrimiento y falta de pasión que disfraza la vida con máscara de muerte! ¡Esa desconexión del placer y disfrute (que no siempre es hormonal) que provoca la robotización! La tendencia entre empresarios es a colocarse tantos sombreros profesionales, que se enfoca mayormente en la tecnología y no en las relaciones humanas. El antídoto: soltar lastres, cambiar escenarios, auto-motivarse, transformar actitudes, entusiasmarse, elevar la energía, re-conectarse con las emociones, activar las musas, abrazar la esperanza.

“Una nueva vida comienza cuando se acepta el cambio.”

En cuarto lugar, los miedos, que usualmente aparecen cuando estamos listos para asumir un riesgo. La dimensión del miedo va de la mano con la magnitud del riesgo. El menú de los miedos es interminable: al rechazo, a la humillación, a no ser lo suficientemente bueno, al fracaso o al éxito, a ser juzgado, al abandono, falta de auto-confianza, falta de valor propio para soñar y a fijarse metas.  La buena noticia es que en un momento económico tan desafiante como el que vivimos, no importa la excelencia del líder, todos somos vulnerables a los miedos. Lo importante es no permitir que los miedos rijan el Norte de su vida.  La energía del miedo puede transformarse practicando el Amor: su energía opuesta.

“Todo lo que deseas se encuentra del otro lado del miedo.” George Addair

Quinto, justificar las acciones, lo cual luce más sencillo que tomar la decisión de montarse en la rueda del cambio. Muchas veces la realidad es dolorosa y es más fácil mantener el status quo. Este factor es importantísimo, ya que promueve permanecer en un mundo de fantasía que no aporta al sostenimiento de una empresa productiva y lucrativa. No permita que sus excusas justificadas le impidan realizar cambios para mantener su vida y su negocio en acción.  El cambio es un proceso que puede tomar tiempo: por lo menos comencemos con un plan.

Y el sexto factor, la postergación. Las estadísticas demuestran que los varones adultos, los estudiantes de escuela superior y universidad, y las personas compulsivas son la porción de la población que más exhibe este comportamiento. Los “workaholics” (adictos al trabajo), por ejemplo, cumplen sus itinerarios profesionales y sin embargo, postergan los trámites relacionados con su salud, finanzas, y relaciones personales. Por otro lado, la mujer en su faceta familiar casi no puede darse este lujo, sin embargo su rol profesional podría reflejarlo en una agenda demasiado cargada.  Ya sea que esté decaído, agobiado, desconfiado, distraído, diluido, vago, con poca auto-estima, o que esté realizando proyectos que no le motiven, ¡despierte! y comience a dar aunque sea pasitos-de-bebé, para que su cerebro reciba el mensaje de “movimiento” y vaya saliendo de ese pozo oscuro de inercia. Comience con lo más fácil primero, y celebre sus pequeños logros. Gratifíquese. Siéntase en movimiento.

Resumiendo, y esto va tanto para empresarias como para empresarios: al invertir energía tratando de cambiar los elementos externos se derrocha paz, sabiduría y todo el potencial que tenemos para romper aquellos patrones que bloquean el crecimiento. Cuando de cambio se trate, lo propio es comenzar por uno mismo, y a medida que se ejecuten los cambios, se sorprenderá de cómo todo a su alrededor comienza a conspirar a su favor. El escritor Jim Rhon dice que existen dos razones fundamentales que impulsan a la gente al cambio: la desesperación, o la inspiración. ¡Anímese a promover una mentalidad de cambio en la mayor de sus empresas: su vida.

Datos históricos curiosos sobre mujeres empresarias
Lo que una mente empresarial femenina de cambio puede CREAR…

• Josephine Cochran – Inventó la máquina de lavar ropa en el año1886. La presentó en el 1893 en la Feria Mundial y sólo los hoteles y restaurantes se interesaron en ella. No fue hasta el 1950 que estuvo disponible para el público en general.

• Mary Anderson – En el año 1903 obtuvo su patente para el invento del primer limpia parabrisas, mucho antes de que Henry Ford diseñara su primer auto Modelo “A”. Lo inventó para mejorar la visibilidad del conductor de automóviles (lluvia y nieve). Para el 1915 ya todos los carros lo tenían.

• Mary Phelps Jacobs – En el año 1913 inventó el primer “brassiere”,  cuando sólo se usaba el “corsette” masoquista que se ceñía extremadamente al cuerpo con ojales agarrados por huesos de ballena. El invento, por supuesto, sustituyó inmediatamente al “corsette”.

• Marion Donovan – Descendiente de familia con genes de inventores, en el año 1950, cansada de los pañales de tela para bebés, inventó de una cortina de baño el culero de plástico, que luego rellenó con material absorbente y creó el primer pañal desechable.  Al tratar de venderlo comercialmente, las empresas encontraron que sería demasiado caro producirlo, de manera que procedió a hacerlos ella misma. Varios años más adelante vendió su empresa por $1 millón.

• Ada Lovelace – Primera programadora de computadoras para la máquina de Charles Babbage’s antes de siquiera éste haberla construido. Además, pronosticó la capacidad de  una computadora para realizar algo más que calcular números.

Autor: Dra. Aury Beltrán, PCC
Publicado en: Coaching Magazine 12

‘Líder transformacional es quien convierte la magia de la visión en realidad’

En las empresas tradicionales el error es castigado y perseguido, en las contemporáneas el error es oro molido.

Como respuesta a la complejidad del entorno, las organizaciones han cambiado el perfil de sus líderes. Aprecia menos a los directivos autoritarios que presionan por resultados y que imponen sus ideas, y busca más a quien domina las competencias llamadas ‘softs’ o ‘suaves’, relacionadas con la capacidad para conversar, describir la realidad, ver lo que los demás no ven, abrir posibilidades, romper paradigmas, generar movimiento, formar otros líderes, gestionar en equipo, desarrollar redes, inspirar acciones y activar espirales de aprendizaje.

Este es el perfil del Líder Transformacional cuyas competencias describiré en este artículo con el propósito de guiar intervenciones de coaching, procesos de cambio cultural y programas 360º de desarrollo del liderazgo.

Autor: Enrique López de los Ríos
Publicado en: Coaching Magazine 12

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Nuestro perfil competencial se ve ciertamente enriquecido por la intuición: ésta nutre nuestra empatía, creatividad, prudencia, sagacidad, objetividad y perspectiva. Nos amparamos en la razón y lo seguiremos haciendo, pero lo cierto es que la intuición nos acompaña cada día en el trabajo. Nos ayuda a advertir riesgos, a identificar oportunidades, a confiar o desconfiar, a percibir realidades ocultas, a comunicarnos, a reaccionar en ocasiones especiales, a fluir en la tarea, a encontrar soluciones innovadoras, etc.
Cuando la inteligencia consciente no resuelve, incubamos la contribución intuitiva, que también aparece de modo súbito o automático, si tiene algo importante que decirnos. Parece, en efecto, haber otra inteligencia, subyacente y más potente, que nos acompaña en la percepción de realidades, en las relaciones interpersonales, en la toma de decisiones, en la solución de problemas o en la orientación de esfuerzos. Una inteligencia que aprovecha el saber inconscientemente atesorado.

Autor: José Enebral Fernández
Publicado en: Coaching Magazine 11

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El coaching, como el liderazgo, no consiste en una fórmula magistral que aplicada de igual forma en todos los contextos y con todas la personas produzca los mismos resultados.
Si bien el liderazgo situacional se ha revelado como una herramienta poderosa para dirigir y desarrollar profesionales, su utilidad queda restringida para acompañar personas que plantean áreas de desarrollo técnicas, entendiendo como técnico no sólo aquello que se refiere al desempeño funcional sino también a buena parte de las áreas de management.

Autor: Jorge Salinas
Publicado en: Coaching Magazine 09

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En efecto, la toma de conciencia del potencial de los seres humanos había hecho emerger, en el panorama finisecular, diferentes movimientos a los que se ha venido prestando desigual atención. Todos ellos, sin embargo, deberían conformar una especie de dodecálogo cardinal, sin por ello descartar otros posibles mandamientos- movimientos:
- El aprendizaje y desarrollo permanente (lifelong learning movement).
- La destreza informacional (information literacy movement).
- La necesidad de innovar (innovation movement).
- La asunción de autonomía (empowerment movement).
- La gestión por competencias (competency movement).
…

Autor: José Enebral Fernández
Publicado en: Coaching Magazine 08

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El coach empresarial apoya al propietario de la empresa y colabora en su auto-aprendizaje promoviendo su mayor toma de conciencia y apertura a nuevas realidades y alternativas a las que llega durante el proceso de coaching, sacando el máximo partido de su potencial. El más importante reto no es externo, sino interno.

Que la PYME es el motor último de la economía española no es un dato desconocido para nadie. En una época marcada por OPA´s energéticas, operaciones bancarias multimillonarias en la zona euro, y otras luchas de multinacionales españolas en mercados extranjeros, la PYME española sigue generando el 80% de la riqueza de nuestro país. A pesar de este hecho incontestable, el interés en buscar nuevas fórmulas de gestión para este colectivo ha sido tradicionalmente escaso, siendo las grandes olvidadas de los proveedores de servicios para empresas.
La PYME y sus realidades

Son muchos los retos a los que el empresario de la pequeña y mediana empresa española se enfrenta, la creciente competitividad de los mercados globalizados, la falta de apoyo de la administración y organismos públicos, la necesidad de inversiones cada vez mayor magnitud. Pero el más importante reto no es externo, sino interno. Decía Michael Gerber en su libro “El Mito del Emprendedor” que uno de los factores más negativos para la pequeña empresa era la existencia de este mito, que afirma que “las empresas son siempre creadas por emprendedores que arriesgan un capital con el objetivo de obtener unos beneficios”, cuando esto es algo más bien excepcional.

Autores: Javier Martinez de Baroja, Sergio Lujambio, Ramón Gaztelu, Víctor González, Begoña Pabón y Victoria García
Publicado en: Coaching Magazine Nº7

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