Recuerde que el cambio se origina primero en nuestra mente y luego se refleja en el mundo.

Hace unos días, mientras diseñaba un curso, leí que el “liderazgo es más una cuestión de SER que de HACER”. Y que el primer paso para liderar a los demás es conocernos y liderarnos a nosotros mismos. Maravillosa oportunidad para animarnos a indagar acerca de “para qué” hacemos lo que hacemos o buscamos lo que buscamos.

A veces nos confundimos creyendo que una vez que tengamos muchos bienes, un gran puesto de trabajo, al amor de nuestra vida o cierto “reconocimiento” llegaremos a ser alguien y “viviremos felices para siempre” como en los cuentos de hadas. Desde esta perspectiva ¿qué pasaría con nosotros si en algún momento perdemos estos bienes, amor o fama? Pues nos deprimiremos, sintiendo que se nos termina el mundo.
¿Quién logrará una mayor realización personal: aquel que obtiene cosas y a partir de ello “siente que es alguien”, o aquel que primero tiene claro hacia dónde va, quién es y qué…

Autor: Patricia Husni Falcón
Publicado en Coaching Magazine nº14

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Las circunstancias actuales obligan a las empresas a gestionar de forma estratégica el talento ejecutivo con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Mediante el coaching, los líderes pueden mejorar su efectividad y superar los cada vez más difíciles retos que se les presentan a nivel personal y profesional. Los procesos de desarrollo ejecutivo basados en competencias representan un medio eficaz para lograrlo.

Las organizaciones definen su visión y misión con el fin de dirigir sus esfuerzos hacia un propósito determinado y obtener resultados. Una vez definido el rumbo, se establecen los objetivos que se pretenden lograr y se define un plan estratégico para alcanzarlos. En vista que los altos ejecutivos son los principales protagonistas del diseño de la estrategia organizacional, se hace cada vez más necesario potenciarlos para que ….

Autor: Roberto Bernal
Publicado en Coaching Magazine Nº 14

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“Los primeros 100 días,
según la investigación,
¡es hacer o deshacer!”

Al final del 2006, el banco BC nombró a un nuevo CEO. Marcos tenía el apoyo y la buena voluntad del Consejo de Administración, si bien todavía no la confianza de los ejecutivos de alto rango (…) Al poco tiempo, los mejores directores dejaron el banco y Marcos estaba desilusionado y confundido. Creo que un buen coach le hubiese ayudado a conocerse mejor a sí mismo, y entender como lo percibían los otros. Le hubiera ayudado también a aclarar su plan de ‘batalla’ y entender los clásicos problemas de los 100 primeros días, así como la idea errada de mantener a algunos veteranos en ciertas posiciones”

¿En otras palabras, puede contribuir un coach a impedir que “…infatuación nacida de idealización se vuelva pronto en desilusión nacida de decepción?” (1)

Los primeros 100 días se han convertido en un periodo casi mágico para ejecutivos encargándose de una nueva unidad de negocio, siendo promovidos o reclutados para la más alta posición. Esos 100 días son muy cortos y numerosos estudios han comprobado que son críticos para el desempeño del ejecutivo para su proyección profesional. Las acciones/decisiones que va a tomar durante esos 100 primeros días determinarán …

Autor: Sylvain Daudel
Publicado en: Coaching Magazine 13

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Tres, eran tres las hijas de Elena. La Santísima Trinidad es cosa de tres, el Padre, el Hijo y el Espíritu Santo. Tres son los Reyes Magos de Oriente. Cabalísticamente tres es el primer número impar ya que el uno es la unidad. Tres por tres son nueve, que por tres son veintisiete, que por tres son ochenta y uno, donde sumados el ocho y el uno son nueve que dividido entre tres son tres.

Según la filosofía de Platón el número tres también simboliza la Suprema Perfección. Pues bien, tres también es el número mágico para liderar.

El principal trabajo de un líder consiste en influir sobre los demás para conseguir determinados resultados. Y para que al lector le resulte más fácil de recordar, dicho líder tendrá en cuenta “las tres p“ (3P), las “tres c” (3C), y las “tres b” (3B) que desarrollaremos a continuación….

Autor: Jorge Salinas
Publicado en: Coaching Magazine 13

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En muchas empresas latinoamericanas el control coercitivo, la baja participación, la escasa capacidad de cambio y los juegos de poder, hacen fracasar al coaching clásico de sesiones uno-a-uno. Un coaching sistémico que integre el proceso  dentro de la cultura organizacional da mejores resultados.

Según Daniel Denison, una cultura efectiva necesita una dirección significativa y clara que sus miembros “visionen” y “respiren”. La Dirección Estratégica, las metas y la visión son parte de esta Misión.
La Consistencia, es decir, los valores, símbolos y sistemas, el método distintivo para hacer negocios y el conjunto claro de “lo que se puede hacer y lo que no”, los principios generales basados en valores sobre los que se enraíza las acciones cotidianas, debe ser entendida por todos. Estas organizaciones orientadas hacia la Misión y la Consistencia privilegian el control sobre la variedad. Es la cultura del “barco grande” que inspiró a muchas compañías en los 70 y 80 que aún prevalece hoy. Lo positivo de esta cultura “sólida” es que la gente se siente segura porque saben hacia donde van y lo qué se espera de ellos, pero la falta de flexibilidad disminuye la competitividad, cuando la consistencia se convierte en burocracia y la misión en juicio vacío. Muchos presidentes carismáticos y dominantes de las corporaciones no perciben el impacto de esta cultura sobre el comportamiento de sus ejecutivos. Cuando algo sale mal, contratan a coaches ejecutivos para que ayuden a sus Directores a ser más flexibles, ágiles, y efectivos. La demanda es enorme para el Coach Ejecutivo.

Al inicio de mi carrera realicé coaching al Director Ejecutivo – volátil – de una Corporación. Obtenía resultados a costa de asustar a sus empleados con sus arrebatos. Su jefe dijo: “No complique las cosas. Sólo `arregle´ la volatilidad. No deseo una eternidad de sesiones” Después de cuatro reuniones de coaching, el ejecutivo – auto-consciente de su problema – pidió a sus empleados una señal de “tiempo fuera” cuando percibieran que estaba en su “modalidad de cólera”. Hubo una leve mejora en la relación con su equipo y, ambos pensamos que habíamos alcanzado la meta. Su jefe no deseaba “una eternidad de sesiones”. Más adelante, supe que luego de un leve descenso en los resultados trimestrales, el jefe, también un “macho manager”, atribuyó los mismos a que el ejecutivo se había “suavizado” después del coaching.  Este volvió a su volatilidad, sus empleados a sus temores y  nada cambió.
Es obvio –ahora- que ésta era una cultura orientada al control coercitivo, sin  involucramiento real ni interés por cambiar nada que resultase en una mayor satisfacción interna del cliente. Sin este diagnóstico de la brecha cultural, el resultado del coaching fue nulo.

El Coaching con Cultura

El involucramiento es la capacidad de la organización para construir un sentido de propiedad/responsabilidad entre sus miembros, favoreciendo el “input” de  unos a otros.
La adaptabilidad es la traducción de las demandas del ambiente de negocios a la acción: recibir y traducir las señales del ambiente a cambios internos de comportamiento. Responder a todos los clientes, cambiar, y aprender. Un sistema orientado a la Adaptabilidad y el Involucramiento engendra capacidades para la flexibilidad y el cambio, y genera soluciones de mayor valor, más variadas y factibles. Esta cultura “liviana” caracteriza a empresas como Google y retratan el suelo en el que las innovaciones florecen. Cuando estas dimensiones se ignoran, hay mucho desgaste,  un clima organizacional “desértico”, alta rotación y baja productividad.

La ex – Gerente de País de una compañía de alta tecnología, con 12 años de trabajo en el puesto, pasó a ser la Líder de Ventas de una Corporación que había comprado a la primera. Los que antes le reportaban ahora eran sus colegas; su portafolio variado y abundante se redujo a una línea de productos. No tenía un solo colaborador y sus clientes eran tres compañías. Su Jefe funcional le dio cuatro meses para demostrar que era capaz de dar resultados. Yo ya había aprendido algunas lecciones relacionadas con la dependencia del éxito del Coaching respecto de la alineación organizacional. Así, me entrevisté con el jefe, requerí a la Gerente que completara varias evaluaciones (resultó que ella estaba muy orientada a la estabilidad y solicité a su supervisor directo, sus clientes internos, colaboradores, colegas, y a ella misma, que llenasen una evaluación 360° de ella. Le pedí que investigara sobre los últimos 10 años de la corporación y emergió una secuencia de fusiones con  reducciones de personal y un patrón de “evaluar, permanecer poco tiempo y abandonar” los mercados de países pequeños. La corporación era innovadora y adaptable, pero con bajo involucramiento, lo que habría hecho las delicias de un emprendedor innovador soltero y joven, pero para ella, la adaptación y el desgaste correspondientes serían enormes, luego de 12 años de gestionar jerárquicamente. “No tengo ningún interés en convertirme en `otra persona´, para sostenerme en un puesto cuya naturaleza claramente choca conmigo”, dijo. Luego de algunas reuniones conmigo y algunas pláticas francas  con su jefe,  concluyó que lo mejor para ella y la corporación era planear su salida, favoreciendo que la Corporación consiguiese un reemplazo a quien ella entrenara y que ella re-encauzara su vida laboral. Así lo hizo, fundó un pequeño negocio basado en su experiencia previa y hoy le va muy bien. Aún utiliza un coach. El proceso de coaching ejecutivo llevó a una resolución saludable para ella y la corporación.

En América Latina es crucial utilizar el coaching sistémico. Acá los conflictos se esconden y su resolución se pospone, evita, “maneja” a puerta cerrada o por conveniencia “política”. No ayuda a la situación, la baja asertividad de los colaboradores y su complacencia hacia los jefes para sobrevivir en ambientes de escasa confianza, alto control y juegos de poder constantes entre los Directores. El coaching sistémico y los procesos de entrenamiento se deben orientar hacia la construcción de confianza en los equipos Directivos, al desarrollo de competencias para que los conflictos afloren, se ventilen y se resuelvan productivamente, y a la construcción de habilidades de comunicación asertiva para que éstas se ejerzan constructivamente de abajo hacia arriba en la pirámide organizacional, aún si ésta es plana. Este es  – a mi manera de ver – un planteamiento realista que justifica los programas sostenidos de Desarrollo de Liderazgo de largo plazo, basados en el coaching. El desafío para los coaches en América Latina consiste en conceptualizar, vender y ejecutar los procesos de coaching con un enfoque holístico, de panorama completo, es decir, sistémico, y en resistir la tentación de aislar “el caso” del individuo respecto de su ambiente organizacional. Puedo decir que tengo las “heridas de guerra” para demostrarlo: Realizar coaching a individuos o equipos sin insertar esta tarea dentro de la cultura organizacional, y dentro un ciclo de desarrollo de liderazgo de más largo plazo, cuyo alcance llegue hasta la parte más alta de la organización, no logra transformar en ejecución productiva rentable el potencial del coacheado, ni el de la organización.

Autor: Ramiro Ponce
Publicado en: Coaching Magazine 12

Como coach de ejecutivos globales y maestra de coaching, facilito que mis clientes y estudiantes reconozcan su propia sabiduría y amplíen su conciencia de  posibilidades. Trabajando juntos en un viaje de descubrimiento creativo, soy consciente de que el proceso de mi cliente involucra su mente, cuerpo, corazón y el medio ambiente relacional más amplio (incluido yo mismo como su coach). Debido a que mis clientes, ejecutivos globales, ocupan posiciones de poder e influencia, este viaje afecta a más personas que lo usual, ya que sus acciones de cambio y liderazgo impactan a equipos, organizaciones, profesiones e industrias (en realidad a todo el contexto global).

¿Cómo funciona el proceso de coaching? ¿Por qué consigue un retorno sobre la inversión (ROI) de entre el 500 y 800 por ciento? ¿Cómo es que las ancestrales prácticas de plena presencia  y  la ciencia mucho más reciente del estudio del cerebro se aplican a lo que hacemos?

Autor: Hannah S Wilder, Ph.D.
Publicado en: Coaching Magazine 12

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Lewis Carroll en “Alice in Wonderland”

José! ¿Te das cuenta que a Miguel le asignaron un coach? Sabía que tenía algunos problemas con su nuevo equipo pero no me daba cuenta de que le iba tan mal.
La visión del coaching como sanción es todavía compartida por muchos ejecutivos de países latinos. Casi tantos como los otros que ven al coaching de manera opuesta, como un privilegio reservado a los Presidentes de juntas directivas.
Ay Jesús, ¡Ojalá yo tuviera un coach!, me sentiría como Don Luis Manuel que sale cada semana a comer con él. No sé de que pueden hablarán, pero parece que está de moda ya que el Presidente del Banco S. también tiene uno.
¡Este diálogo no es inventado… pero tampoco es muy corriente!
Lamentablemente, si las personas ya no hablan así, muchas aún siguen pensándolo.
Para unas, el coach es como una muleta que se les da únicamente a ejecutivos que tienen problemas cuando tienen una mala evaluación de desempeño, cuando se les han descubierto deficiencias o limitaciones que comprometen su futuro en la compañía.

Autor: Sylvain Daudel
Publicado en: Coaching Magazine 11

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El estudio es de este año 2008, lo que lo hace aún más atractivo.

Así presente Sherpa, el resultado de la encuesta realizada:

Los ejecutivos de primera línea esperando su jubilación, y una nueva generación de líderes se están preparando. Sus crecimientos vendrá de la formación y la experiencia. Cada vez más, su desarrollo también vienen de un nuevo estilo de desarrollo de liderazgo personalizado llamado coaching ejecutivo.

Cada año, el estudio de “Coaching Ejecutivo” de Sherpa ofrece la visión sobre desarrollo de liderazgo y coaching ejecutivo. Por tercer año consecutivo, la encuesta ha recogido información sobre coaching ejecutivo, de los propios coaches y de quienes los contratan.

La encuesta de 2008 fue llevada a cabo por Sherpa Coaching, una organización de entrenamiento y certificación especializada en coaching ejecutivo en West Chester, Ohio, y patrocinado por la Tandy Center for Executive Leadership, en Texas Christian University, Fort Worth, Texas.

El estudio de Coaching Ejecutivo de Sherpa difiere de otros estudios en tres aspectos importantes:

1. La encuesta se centra en el coaching ejecutivo, con exclusión de otros estilos de coaching.

2. La encuesta es un evento anual, permitiendo una clara identificación de las tendencias de la industria.

3. Los resultados completos están a disposición de forma gratuita y en tiempo real como un servicio a la industria del coaching.

Dado que este estudio se ocupa de coaching ejecutivo, cualquier conclusión o reatios de resultados atribuidos a los “coaches” provienen sólo de coaches ejecutivos. En algunos casos, ofrecemos las respuestas y los datos ofrecidos por coaches personales (Life Coaches). Estos resultados son siempre claramente identificados como tales.

Primera página del Estudio sobre Coaching Ejecutivo por Sherpa Coaching – documentación en Inglés (traducción propia)

Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creíble quien primero se ha cuestionado antes a sí mismo.

Una de las habilidades más valiosas, pero también más difícil de utilizar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach para conseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se “descoloque” y se sitúe en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a éste a un mejor “insight” de la realidad y de sí mismo y por tanto de las posibilidades de cambio que están en sus manos.

En cierta ocasión un ejecutivo al que hacía coaching me comentaba que estaba bastante satisfecho consigo mismo, hacía su trabajo con brillantez, sus colaboradores trabajaban intensa y satisfactoriamente y sus superiores estaban contentos de sus resultados. Pero a pesar de todo él consideraba que se estaba acostumbrando al éxito y acudía a mí para que le “sacudiera”…

Autor: Tomás Alvarez
Publicado en: Coaching Magazine Nº10

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Autores EMCE ´06: Jaime Bacás, Luis Picazo,
Jorge Salinas, Emilio Arsuaga y Marta Capellán.

Jaime Bacás Gómez, socio director de Coaching de Ventas; Luis Picazo Martínez, consultor de RRHH; Jorge Salinas Morales, socio director de Atesora y Emilio Arsuaga Navasqüés, consultor de comunicación, todos ellos coaches ejecutivos y miembros de I.C.F., han colaborado en elaborar este estudio que presentaron en las III jornadas Profesionales de Coaching de ICF celebradas el pasado mes de diciembre en el instituto de empresa y que cubrimos en nuestro número 8 (enero-febrero) de Coaching Magazine.

Hoy hemos de agradecer que compartan dicho estudio con nosotros y nuestros lectores, para conocer un poco más sobre el perfil del coach profesional en España y lo que las empresas buscan.

Esto puede dar una orientación, no sólo a los profesionales del Coaching en la piel de toro, si no a tdos los del mundo latino que comparten con nosotros esta publicación, ya que pueden darse tendencias de comportamiento similares en sus mercados.

Para ser justos hemos de decir que este informe, y por su importancia, sirve de base para aparecer en otras publicaciones como Human Kapital.

El sexo de los Coaches

MÁS SOBRE COACHING
Hoy en día aparecen en muchas revistas cada vez más artículos de coaching. Esto no ha hecho más que empezar y por desgracia no siempre están tratados por expertos. Todavía hoy existe alguna confusión acerca de lo que es, para qué sirve y cómo se practica.

En nuestro compromiso como coaches desde estas páginas tratamos de poner nuestro granito de arena en hacer llegar el coaching sin confusión cada vez a más gente.

Hoy que disponemos de los resultados de la 1ª Encuesta de Mercado del Coaching Ejecutivo en España (E.M.C.E.´06), que constituyen una radiografía nítida de la profesión en nuestro país cubriendo las siguientes áreas:

- Demografía y formación.
- La profesión de coaching.
- Características del proceso de coaching.
- Contratación del servicio y
- Valoración del mercado.

El proyecto nació en la primavera de 2006 con el apoyo de la ICF (Internacional Coach Federation), que es la mayor federación mundial de coaching con más de 10.000 miembros y presencia en 80 países. Su misión principal es contribuir para que la profesión de coaching sea ejercida con transparencia, ética y altos estándares de calidad. La delegación española de la ICF se fundó en enero de 2004.

De donde provienen los Coaches

La encuesta se dirigió, exclusivamente, a los coaches establecidos en nuestro país y los resultados representan a los que han contestado. Consideramos que el número de respuestas válidas es suficientemente representativo del colectivo (entre 37 y 102 respuestas según las preguntas).

Las respuestas se refieren al año 2005 (último año completo), pero incluyen estimaciones de resultados para 2006 en las preguntas referidas a volumen y valor de mercado. Por realizarse la encuesta en el pasado mes de octubre, opinamos que esas estimaciones tienen un elevado nivel de fiabilidad.

La edad de los Coaches

Para este artículo hemos escogido un gran número de las respuestas que componen la encuesta completa*, aunque hemos reducido la amplitud de los datos que recoge cada pregunta y exponemos sólo los más relevantes.

¿PARA QUÉ ME INTERESA?
Si miras lo que ya ha sucedido en los países que llevan más de quince años utilizando el coaching como una herramienta de desarrollo profesional, podrás hacerte una idea de lo que se avecina. Es preferible que aceptes, de una vez, que las probabilidades de que, durante los próximos diez años no estés involucrado como coach, coachee o contratante/suministrador de servicios de coaching, son prácticamente nulas.

¿CÓMO SON LOS COACHES?
De las respuestas recibidas la mayoría son hombres (63%), aunque observamos un porcentaje creciente de mujeres accediendo a la profesión, lo que hace prever cambios rápidos en los próximos años. En el caso de que la contratación del servicio la realice el máximo responsable (Presidente, Consejero Delegado, etc.) de la organización, el porcentaje de hombres aumenta al 86%.

Nacionalidad de los Coaches

El 62% tiene entre 31-49 años y el 30% más de 50 años. La edad no se encuentra afectada por ninguno de los filtros que se han aplicado. Es curioso que, en contra de opiniones que se oyen, la edad no parece ser significativa a la hora de contratar los servicios de coaching.

El 79% tiene nacionalidad española y un 15% europea.
El 51% reside en Madrid y un 25% en Barcelona. Ejercen su actividad profesional en esas comunidades en porcentajes similares, 45% y 27%.
Un 37% dispone de formación en psicología/sociología/pedagogía y un 23 % en ciencias/medicina/ingeniería.

El 86% considera “imprescindible” la formación específica en coaching y un 12% “conveniente”.

El 52% han cursado programas de formación homologados por I.C.F. Señalan la Supervisión y la P.N.L. como las dos áreas preferentes para su posterior desarrollo.

El idioma de trabajo

¿CÓMO ES LA PROFESIÓN?
Decíamos que es una profesión joven en España, ya que el 56% lleva ejerciendo entre 1-5 años y sólo el 21% más de 5. Un 17% menos de 1. Sin embargo, la experiencia sí es un requerimiento más relevante cuando la contratación de coaches ejecutivos es realizada por el departamento de RRHH o por el máximo responsable. Así, en el primer caso el 48% de los contratados tiene más de 5 años de experiencia, frente al 60% en el segundo supuesto.

Formación de los Coaches

El 85% ejerce en España y un 7% en otros países europeos.

El 100% pueden ejercer en castellano, un (sorprendente) 53% en inglés, un 25% en catalán, y un porcentaje similar en francés.

El 93 % ofrece otros servicios, además de coaching. Los principales son Formación (66%), Desarrollo Profesional (57%), Liderazgo (51%), Consultoría de RRHH (44%), etc.

Tipo de Coaching practicado

El 91% ejerce coaching individual, 51% coaching de equipo y el 40% coaching de vida.
Un 80% ejerce como coaches externos, sólo un 3% como internos (dentro de su empresa) y un (también sorprendente) 17% en ambos ámbitos simultáneamente.
El grado de “conocimiento” de las asociaciones de coaching es del 76% para ICF, 56% AECOP y 43% ASESCO. Los porcentajes de “pertenencia” son respectivamente: 45, 19 y 15.

Modalidad de la sesión

Al 54% se le presentan “a veces” dilemas éticos y al 5% “con frecuencia”. Este elevado porcentaje tal vez se deba al también elevado nivel de consciencia de los coaches, sensibilizados a través de los programas formativos, que tratan de establecer los límites de la profesión y los códigos éticos para preservarla. También podría avalar esta hipótesis el elevado interés en la Supervisión que vimos anteriormente.

¿CÓMO SON LOS PROCESOS?
Un 68% de los coaches realizan “siempre” un “contrato de coaching” (esto es un acuerdo verbal o escrito de las reglas del juego y de los resultados esperados) con su coachee (aparte del contractual con su empresa) y un 24% “a veces”.

El 36% de los procesos dura entre 10-12 horas, el 13% entre 13-16 horas y un 31% de ellos más de 16 horas. Nos llama la atención que la distribución no tenga forma de campana de Gauss. También que un 10% de los procesos dure menos de 3 horas (¿“entregas” de informes de feedback 360º?). Sin embargo, si la contratación se realiza por el máximo responsable de la organización o las sesiones son de duración de 120 minutos, el proceso tiene una duración superior a las 16 h. señaladas.

La duración de los procesos medida en sesiones presenta dos picos; el 35% entre 10-12 sesiones y un 25% entre 4-6. Entre ellos un 15% para 7-9 sesiones. A reseñar un 12% con más de 16 sesiones.

La duración de los procesos en meses sí presenta forma de campana con el vértice del 54% para el tramo 4-6 meses, flanqueado por un 18% a ambos lados, 0-3 y 7-9 meses.
Los coachees (la muestra representada es de 2.602) son directivos y cuadros medios en un 47%, un 23% son altos directivos (directores generales y sus reportes directos) y un 15% otros niveles inferiores (no jefes). Llama la atención otro 15% de profesionales por cuenta propia.

Las herramientas que más utilizan los coaches son el feedback 360º (69%) y el MBTI (25%).

El tiempo que dedican los coaches a “preparación y revisión” de la sesión es de 21-40 minutos (35%), 1-20 minutos (29%) y 41-60 minutos (22%).

Existe un 5% de “abandonos” (interrupciones del proceso) (128 coachees sobre la muestra de 2.602) en los procesos de coaching.

Los objetivos de coaching que los coachees trabajan principalmente son: gestionar a mi equipo (76% “bastante frecuente”), relaciones interpersonales (74% ídem), gestión del cambio (52% ídem), equilibrio vida profesional / familia y rediseño de carrera (ambos 41% ídem).

El coach, al finalizar el proceso, entrega “siempre” un informe en el 60% de los casos. De esos 60 puntos porcentuales, 19 puntos “sólo al coachee”, 5 “sólo a la empresa” y 36 “a ambos” (con el consentimiento del coachee). El restante 40% de coaches no entrega “nunca” informe.

Los clientes requieren que los coaches que contratan tengan “experiencia en coaching” (65%), “experiencia en el objetivo de coaching” (45%), “formación específica en coaching” (41%) y un 33% requiere “aporte de referencias de otros clientes”.

Los coachees indican que los beneficios “adicionales” (beneficios secundarios, no incluidos como objetivos de coaching) que les reportan sus procesos de coaching son el incremento de su: “autoconciencia” (60% “siempre” y 32% “frecuentemente”), “compromiso” (48 y 37, respectivamente), “autoconfianza” (43 y 52) y “proactividad” (41 y 52).

¿QUIÉNES CONTRATAN?
Las “organizaciones” (empresas e instituciones) contratantes han sido 127 (muestra representada) y los “profesionales por cuenta propia” 316 (ídem).

El 36% de las organizaciones tenía menos de 100 empleados, el 34% entre 101-1.000 y el 28% más de 1.001.

El 44% de las organizaciones pertenecían al sector “servicios”, el 37% al “industrial” y el 15% “organismos e instituciones”.
El promedio del número de empresas en las que ha prestado sus servicios cada coach es 5,4 empresas en 2005. El promedio estimado para 2006 es 8,8. Un 63% de incremento.

¿Quienes contratan?

El 59% de los coaches contestan que “nunca” han pasado por procesos de selección para su ejercicio profesional, un 36% “a veces” y sólo un 6% “frecuentemente”.
Los coaches facturan sus servicios de coaching por “sesiones” en un 49%, por “procesos completos” un 37% y sólo el 14% por “horas”.

¿CUÁL ES LA VALORACIÓN DE ESTE MERCADO?
El promedio de coachees por cada coach en 2005 ha sido 12. La estimación para 2006 es 17. Un incremento del 42%.

La media de sesiones por coach en 2005 es 146 y la estimación para 2006 es 197. Un incremento del 35%.

Tipos de organizaciones

En 2005 las sesiones se han realizado en modalidad “presencial” en un 85%, “telefónicas” 11%, “email” 3% y “videoconferencia” 1%. Los porcentajes estimados en 2006 son, 81, 12, 4 y 2, respectivamente. Es decir, se mantiene la preferencia “presencial” pero crecen moderadamente las otras.

La distribución de las respuestas referidas a la duración de las sesiones de coaching tiene forma de campana con su vértice en 90 minutos (46%), flanqueado por 60 minutos (30%) y 120 minutos (16%).

La tarifa promedio para una sesión de coaching es de 241 ?, pero inmediatamente hay que decir que este dato no debe ser ni siquiera una referencia, ya que el precio viene fundamentalmente condicionado por el valor añadido que el servicio da al contratante. De hecho, la dispersión de respuestas ha sido elevada. De nuevo se impone la prudencia en la consideración de estos datos; es decir, no cabe tomarlos como norma o criterio, sino como experiencia de otros profesionales. Interesante reseñar que si la contratación se produce por el máximo responsable, el promedio de precio por sesión es de 379 ?, y si las sesiones que se realizan duran 120 minutos, entonces el precio de sesión asciende a 520 ?.

La facturación promedio por coach en 2005 fue de 34.000 ? (el valor total del mercado reportado por la muestra es de 1.392.000 ?) y la estimada para 2006 asciende a 55.000 ? (2.095.000 ?, ídem). Un 62% de incremento.

Los puntos fuertes

¿DÓNDE ESTAMOS? ¿DÓNDE VAMOS?
Hasta aquí hemos ofrecido los datos que resultan de las respuestas recibidas.
A continuación te ofrecemos nuestras opiniones y estimaciones, construidas en base a los resultados de esta encuesta, más nuestro conocimiento y experiencia personal del mercado.

Estimamos que en 2006 existe una población de unos 350 coaches de los que sólo 150 están activos y que el crecimiento del mercado ´06/´05 es del orden 50-60%.
También, que el volumen del mercado real podría equivaler a entre 2 y 4 veces los resultados recogidos en esta encuesta, lo que significaría unas ventas de 4,2 – 8,4 millones de ?. Esto supone 6,3 millones de media.

Areas de mejoras

Esta es la primera, y la única por el momento, fotografía del mercado de coaching ejecutivo en España. Por tanto, es arriesgado predecir el futuro. No obstante, tomando en consideración la evolución experimentada en otros mercados que se han desarrollado antes que el nuestro, como por ejemplo el de EEUU, podríamos aventurar que nos encontramos al comienzo de la fase de crecimiento en el ciclo de vida de este servicio. Es de esperar un período de, al menos, 5-7 años con crecimiento de dos dígitos y otros 5 más de un dígito.

Si la estimación es correcta, este mercado presenta un gran atractivo para la entrada de nuevos actores: coaches independientes y empresas de servicios de coaching.

Es nuestra intención continuar radiografiando periódicamente este mercado para, mediante la observación de su desarrollo y la detección de sus necesidades cambiantes, conseguir el objetivo de mejorar la calidad del servicio que prestamos a nuestros clientes.

Los autores de este estudio están preparando otro nuevo muy interesante desde el punto de vista contrario… ¿saben cuál?. Cuándo lo tengan preparado tendremos el gusto de presentárselo desde estas páginas.

Autores EMCE ´06: Jaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas, Emilio Arsuaga y Marta Capellán.

Articulo publicado en Coaching Magazine Nº10