La necesidad de un enfoque sistémico

En muchas empresas latinoamericanas el control coercitivo, la baja participación, la escasa capacidad de cambio y los juegos de poder, hacen fracasar al coaching clásico de sesiones uno-a-uno. Un coaching sistémico que integre el proceso  dentro de la cultura organizacional da mejores resultados.

Según Daniel Denison, una cultura efectiva necesita una dirección significativa y clara que sus miembros “visionen” y “respiren”. La Dirección Estratégica, las metas y la visión son parte de esta Misión.
La Consistencia, es decir, los valores, símbolos y sistemas, el método distintivo para hacer negocios y el conjunto claro de “lo que se puede hacer y lo que no”, los principios generales basados en valores sobre los que se enraíza las acciones cotidianas, debe ser entendida por todos. Estas organizaciones orientadas hacia la Misión y la Consistencia privilegian el control sobre la variedad. Es la cultura del “barco grande” que inspiró a muchas compañías en los 70 y 80 que aún prevalece hoy. Lo positivo de esta cultura “sólida” es que la gente se siente segura porque saben hacia donde van y lo qué se espera de ellos, pero la falta de flexibilidad disminuye la competitividad, cuando la consistencia se convierte en burocracia y la misión en juicio vacío. Muchos presidentes carismáticos y dominantes de las corporaciones no perciben el impacto de esta cultura sobre el comportamiento de sus ejecutivos. Cuando algo sale mal, contratan a coaches ejecutivos para que ayuden a sus Directores a ser más flexibles, ágiles, y efectivos. La demanda es enorme para el Coach Ejecutivo.

Al inicio de mi carrera realicé coaching al Director Ejecutivo – volátil – de una Corporación. Obtenía resultados a costa de asustar a sus empleados con sus arrebatos. Su jefe dijo: “No complique las cosas. Sólo `arregle´ la volatilidad. No deseo una eternidad de sesiones” Después de cuatro reuniones de coaching, el ejecutivo – auto-consciente de su problema – pidió a sus empleados una señal de “tiempo fuera” cuando percibieran que estaba en su “modalidad de cólera”. Hubo una leve mejora en la relación con su equipo y, ambos pensamos que habíamos alcanzado la meta. Su jefe no deseaba “una eternidad de sesiones”. Más adelante, supe que luego de un leve descenso en los resultados trimestrales, el jefe, también un “macho manager”, atribuyó los mismos a que el ejecutivo se había “suavizado” después del coaching.  Este volvió a su volatilidad, sus empleados a sus temores y  nada cambió.
Es obvio –ahora- que ésta era una cultura orientada al control coercitivo, sin  involucramiento real ni interés por cambiar nada que resultase en una mayor satisfacción interna del cliente. Sin este diagnóstico de la brecha cultural, el resultado del coaching fue nulo.

El Coaching con Cultura

El involucramiento es la capacidad de la organización para construir un sentido de propiedad/responsabilidad entre sus miembros, favoreciendo el “input” de  unos a otros.
La adaptabilidad es la traducción de las demandas del ambiente de negocios a la acción: recibir y traducir las señales del ambiente a cambios internos de comportamiento. Responder a todos los clientes, cambiar, y aprender. Un sistema orientado a la Adaptabilidad y el Involucramiento engendra capacidades para la flexibilidad y el cambio, y genera soluciones de mayor valor, más variadas y factibles. Esta cultura “liviana” caracteriza a empresas como Google y retratan el suelo en el que las innovaciones florecen. Cuando estas dimensiones se ignoran, hay mucho desgaste,  un clima organizacional “desértico”, alta rotación y baja productividad.

La ex – Gerente de País de una compañía de alta tecnología, con 12 años de trabajo en el puesto, pasó a ser la Líder de Ventas de una Corporación que había comprado a la primera. Los que antes le reportaban ahora eran sus colegas; su portafolio variado y abundante se redujo a una línea de productos. No tenía un solo colaborador y sus clientes eran tres compañías. Su Jefe funcional le dio cuatro meses para demostrar que era capaz de dar resultados. Yo ya había aprendido algunas lecciones relacionadas con la dependencia del éxito del Coaching respecto de la alineación organizacional. Así, me entrevisté con el jefe, requerí a la Gerente que completara varias evaluaciones (resultó que ella estaba muy orientada a la estabilidad y solicité a su supervisor directo, sus clientes internos, colaboradores, colegas, y a ella misma, que llenasen una evaluación 360° de ella. Le pedí que investigara sobre los últimos 10 años de la corporación y emergió una secuencia de fusiones con  reducciones de personal y un patrón de “evaluar, permanecer poco tiempo y abandonar” los mercados de países pequeños. La corporación era innovadora y adaptable, pero con bajo involucramiento, lo que habría hecho las delicias de un emprendedor innovador soltero y joven, pero para ella, la adaptación y el desgaste correspondientes serían enormes, luego de 12 años de gestionar jerárquicamente. “No tengo ningún interés en convertirme en `otra persona´, para sostenerme en un puesto cuya naturaleza claramente choca conmigo”, dijo. Luego de algunas reuniones conmigo y algunas pláticas francas  con su jefe,  concluyó que lo mejor para ella y la corporación era planear su salida, favoreciendo que la Corporación consiguiese un reemplazo a quien ella entrenara y que ella re-encauzara su vida laboral. Así lo hizo, fundó un pequeño negocio basado en su experiencia previa y hoy le va muy bien. Aún utiliza un coach. El proceso de coaching ejecutivo llevó a una resolución saludable para ella y la corporación.

En América Latina es crucial utilizar el coaching sistémico. Acá los conflictos se esconden y su resolución se pospone, evita, “maneja” a puerta cerrada o por conveniencia “política”. No ayuda a la situación, la baja asertividad de los colaboradores y su complacencia hacia los jefes para sobrevivir en ambientes de escasa confianza, alto control y juegos de poder constantes entre los Directores. El coaching sistémico y los procesos de entrenamiento se deben orientar hacia la construcción de confianza en los equipos Directivos, al desarrollo de competencias para que los conflictos afloren, se ventilen y se resuelvan productivamente, y a la construcción de habilidades de comunicación asertiva para que éstas se ejerzan constructivamente de abajo hacia arriba en la pirámide organizacional, aún si ésta es plana. Este es  – a mi manera de ver – un planteamiento realista que justifica los programas sostenidos de Desarrollo de Liderazgo de largo plazo, basados en el coaching. El desafío para los coaches en América Latina consiste en conceptualizar, vender y ejecutar los procesos de coaching con un enfoque holístico, de panorama completo, es decir, sistémico, y en resistir la tentación de aislar “el caso” del individuo respecto de su ambiente organizacional. Puedo decir que tengo las “heridas de guerra” para demostrarlo: Realizar coaching a individuos o equipos sin insertar esta tarea dentro de la cultura organizacional, y dentro un ciclo de desarrollo de liderazgo de más largo plazo, cuyo alcance llegue hasta la parte más alta de la organización, no logra transformar en ejecución productiva rentable el potencial del coacheado, ni el de la organización.

Autor: Ramiro Ponce
Publicado en: Coaching Magazine 12