En el actual escenario de las organizaciones es importante que los directivos y mandos asuman un rol de “manager coach” e introduzcan en sus departamentos las técnicas de coaching que posibilitarán un desarrollo competencial de sus colaboradores. Pero para hacerlo es importante responder antes a una serie de preguntas: con quién empezar, cuándo, dónde, cómo.

Eduard Lluís Julià Gellida

El futuro de cualquier organización tiene que ver, entre otras cosas, con el incremento de competencias y productividad de sus recursos humanos. Esto no es nuevo. La máxima “las personas son nuestro activo más importante”, no se manifiesta en acciones tan frecuentemente como se dice con las palabras. Muchas organizaciones se centran en el corto plazo (p.ej.: como reducir costes), mientras que aquellas que tienen una visión a largo plazo el desarrollo e incremento competencial de las personas es prioritario, continuo y forma parte integrante del día a día.

Los managers, directivos o mandos han tenido la responsabilidad, tradicionalmente, de conseguir que el trabajo se haga y se alcancen los objetivos, así como desarrollar sus recursos, principalmente las personas. También tradicionalmente, si un manager conseguía los resultados no se le preguntaba demasiado por cómo había dirigido el desarrollo competencial del personal a su cargo. En el futuro próximo (y ya en el presente para una parte de las organizaciones), esa demanda de desarrollo por parte de los “recursos humanos” se incrementará y se convertirá en una verdadera prioridad. El coaching pasa de ser una técnica reservada a especialistas y se convierte en una práctica común de los managers. El reto del desarrollo continuo de los equipos humanos será posible con la asunción del rol de coach por parte del directivo o mando.

El propósito del coaching es apoyar al colaborador a desarrollarse, a ser mejor, a conseguir sus objetivos profesionales. Es una herramienta para desarrollar nuevas habilidades y perfeccionar las actuales. En definitiva impulsa el potencial de los colaboradores y mejora su rendimiento. Es un proceso que implica comunicación, formulación de preguntas y, básicamente, escucha activa por parte del manager y que permite al colaborador considerar su propia posición y sus opciones. Aplicando la máxima de Galileo Galilei: “No puedes enseñárselo todo: sólo puedes ayudarle a encontrarlo por sí mismo”. Por consiguiente, un buen coach sería aquel manager que fuera capaz de generar confianza, manejar sus emociones, ofrecer sugerencias, facilitar apoyo y cómo decíamos antes: escuchar (un buen coach es en un 70% habilidad de escuchar).
Sin embargo, nos hemos de plantear que, en ocasiones la aplicación del coaching no es la mejor vía para el desarrollo de las personas, a saber:

Cuando no hay una buena relación entre el mando y el colaborador.
Cuando las relaciones dentro de la organización son muy formales y jerárquicas.
Cuando el manager está aún desarrollando sus habilidades de coach.
Cuando el tipo de trabajo en el departamento dificulta “encontrar el tiempo” para el coaching.

Suponiendo que no estemos en ningún punto de los anteriores deberíamos, en primer lugar, definir “con quién” iniciamos el proceso. Cuando queremos implantar procesos de coaching en nuestra unidad es bueno saber con cuál de nuestros colaboradores empezamos, teniendo en cuenta que un proceso de coaching bien llevado (o no) afectará positiva o negativamente las relaciones con nuestros colaboradores individualmente primero y grupalmente después (recordar el efecto “mancha de aceite”), por lo que escoger a la persona con la cual empezaremos a desarrollar sus potencialidades puede marcar el éxito o el fracaso de nuestro cometido como manager coach. Por otro lado, ofrecer coaching a nuevos miembros del equipo es frecuentemente la manera más fácil de introducirles en él. El nuevo miembro probablemente recibirá el coaching con los brazos abiertos como una manera de iniciarse en su nuevo rol, y le permitirá a usted aparecer como una persona abierta, próxima y constructiva desde el inicio de la relación profesional.

Como manager coach usted es responsable de conseguir que el colaborador se encuentre cómodo (con usted y con el proceso). Pensar en el lugar en el que se realizará es importante: una reunión de coaching en un entorno en el que esa persona se encuentre cómoda y adecuadamente acogida facilitará el éxito del proceso. De la misma manera, el cuándo se inicia es también un elemento a considerar, intentemos evitar períodos punta de trabajo, o muy cercanos a las vacaciones, o periodos de clima social enrarecido, o momentos de tensión personal (problemas familiares, enfermedades). Busquemos, pues, ese momento oportuno para iniciar el proceso.

Una vez hemos decidido la persona con la cual iniciar nuestro coaching, el lugar y el momento en el que llevarlo a cabo, hemos de formularnos las siguientes preguntas:

- ¿Qué beneficio obtendrá esa persona del coaching?
- ¿Qué habilidades, comportamientos específicos desearía mejorar, cambiar?
- ¿Qué es lo que esa persona puede hacer mejor?
- ¿Qué no hace esa persona y usted cree que es capaz de hacer?
- ¿Qué resultados será capaz de conseguir como consecuencia del coaching?.
- ¿Qué incidencias o acontecimientos específicos le llevan a sugerir la posibilidad del coaching?
- ¿Por qué he escogido el coaching, en vez de otros métodos de desarrollo (formación en aula, e-learning, formación “blended”)?.
- ¿Qué soporte o ayuda podré darle durante el proceso de coaching y cuando éste haya finalizado?
- ¿Qué efectos tendrán los cambios que introduzca esa persona en el equipo o en otros con los que habitualmente mantiene contacto?

Una vez tengamos la respuesta a las preguntas y veamos que no aparecen inconvenientes que no recomienden su inicio sería bueno saber cómo empezar, cómo hacer partícipe al colaborador. En general cuando ofrecemos coaching a alguien hemos de conseguir una alianza positiva y describir el propósito y la motivación que hay detrás de esta iniciativa. Cualquier ofrecimiento de coaching debe centrarse en los beneficios que obtendrá esa persona. Si lo describimos como algo para lo que usted, el “manager coach” ha sido formado, o como algo por lo cual pasará todo el departamento, no empezaremos demasiado bien. El decir “La empresa ha introducido un nuevo concepto de aprendizaje llamado coaching y yo voy a hacer coaching contigo, y a ver como nos sale”, tampoco motivará al colaborador. La introducción del coaching de manera incorrecta, con una débil relación interpersonal puede percibirse como un “castigo” que se aplica a un colaborador “inadecuado”. Introducirlo con mucha parafernalia, con una fuerte relación personal (que en el día a día no se produce normalmente), puede parecer que le queremos “vender una moto”.

Deberíamos, por ejemplo:

- Describir el coaching como un camino efectivo hacia la mejora personal.
Explicar porque está usted convencido de que es la vía correcta para alcanzar los beneficios que cree que se conseguirán.
- Aclarar que el coaching no es un “parche”, sino que está concebido para potenciar los puntos fuertes y disminuir las debilidades.
- Explicar que las habilidades que requiere su puesto de trabajo pueden considerarse como los eslabones de una cadena, y que el coaching nos ayuda a fortalecer la dureza de esos eslabones.
- Utilizar la metáfora del atleta de decatlón, que tiene que incrementar su potencial en las diez disciplinas si quiere conseguir la medalla de oro.

Recordemos, por último, que la introducción con éxito de procesos de coaching redundará positivamente en su departamento o unidad, y que empezar con buen pié es básico. Como dice León Felipe: “Empieza por contar las piedras, luego contarás las estrellas”, realicemos una buena preparación del proceso, ya que sino puede suceder lo que dice aquel refrán popular de “prepárate bien o prepárate a fracasar”.

Autor: Eduard Lluís Julià Gellida
Consultor Senior en Tea Cegos. Especializado en Psicología Organizacional. Formador de “managers coach” desde 1996.

Articulo publicado en Coaching Magazine Nº7