En origen, incluso para un apasionado del “management” como yo, la experiencia de ser “coachee”, pudiera ser una actividad “per-se” del día a día profesional. Sin embargo, mi primer contacto fue desde el “agnosticismo”, pues la supuesta preparación y experiencia profesional alcanzada durante los últimos 16 años, se debería suponer suficiente como para poder abordar sin problemas la actividad diaria de la dirección y gestión de personas en el ámbito empresarial.

Así pues, la iniciación era de prever sujeta a continuos “porqués”, y reflexiones sobre la finalidad, y sobretodo, el éxito esperado de este proceso. Mis conclusiones sobre el proceso y método de crecimiento que planificamos entre mi “coach”, y yo, -no hay que olvidar que el “coaching” no tiene sentido si no existe una verdadera implicación de ambos sujetos, uno de ellos en proporcionar el apoyo, y el otro en desear ser apoyado-, se podrían resumir en las siguientes:

Desarrollo de la capacidad de análisis holístico: el proceso de “mejora” independientemente de los objetivos que se plantean en origen, permite que el análisis de situaciones concretas no queden solo en dilucidar la apariencia del problema, sino que obliga a indagar y a llegar a identificar las bases concretas de los escenarios con los que tenemos que bregar. Esta fase que sin duda está implícita en el proceso, es de gran trascendencia y base fundamental de avance, cuando el “coach” la hace explicita y manifiesta convirtiéndose en tangible para el “coachee”.

Mejora de la confianza: a partir de la fase de análisis, vemos como las situaciones que inicialmente se observaban críticas e insuperables, evolucionan hacia escenarios de causas concretas y cuantificables. Esto nos permite que a partir de ese mismo momento, se puedan aportar soluciones que inicialmente no se verían apropiadas. Un ejemplo claro de esta situación, pudiera ser, la toma de decisiones sobre juicios de valor, frente a hechos constatables. El conocer el problema en sus dimensiones básicas, permite desarrollar soluciones a medida que permiten que los resultados obtenidos fortalezcan nuestras decisiones y por lo tanto la confianza.

Comunicación: no hay que olvidar que todo el proceso se desarrolla en un entorno concreto y cuyo objeto real es la mejora, la motivación de la organización, así como la transmisión clara, concisa y en detalle de información que fortalezca el paso hacia delante y la consecución de las metas propuestas. Este proceso, tal vez es el más complejo y en el que más hay que trabajar. Al final, la dirección ejecutiva, debe de comportarse como un “coach” para los miembros de la organización. Para ello hay que romper tradiciones, barreras, y comenzar a crear puentes de entendimiento en todas las direcciones. Para ello, la empatía y la asertividad son herramientas fundamentales que hay que poner en juego.

Personalmente, el “coaching”, me ha proporcionado la base para el análisis de escenarios y situaciones que ocurren en la organización, la fortaleza a la hora de toma de decisiones, y la capacidad de escuchar y entender las necesidades que la compañía como un ente, demanda de sus líderes, y que es contrarrestada con la comunicación hacia las bases para crecer y crear conjuntamente más si cabe el objetivo empresarial definido desde la dirección general.

Dr. Antonio JB Cortés-Ruiz
Director Nacional, más de 10 años de experiencia en el área de organización y gestión de unidades de negocio. En la actualidad gestiona un capital humano de 431 personas. Profesor de Dirección de Proyectos.

Articulo publicado en Coaching Magazine Nº5