Empeñados en acuñar nuevos términos que sirvan al necesario propósito de sorprender al mundo de la gestión empresarial creando expectativas novedosas, los teóricos conceptuales y los empresarios más audaces han abrazado desde hace diez años, aproximadamente, el término coaching con un fervor que puede calificarse de inusitado.

J. Ignacio Barenys de Lacha y Por Joan Riera Riera

Ni el coaching como término ni el contenido que lo sustenta son tan novedosos como se ha pretendido. Sin ningún género de duda, los orígenes de la práctica sistemática del coaching hay que buscarlos en el ámbito deportivo, que viene usando tanto el término como, sobre todo, la figura profesional, desde bastante antes de que el mundo empresarial los adoptara.

El coach – a veces con rango simple de entrenador – es una figura que en el deporte ha ido ensanchando su perfil para incluir paulatinamente entre sus funciones algunas que se habían ido desempeñando históricamente bajo los títulos de tutor, manager, docente y otros.

Las empresas, las instituciones y, por extensión, cualquier grupo organizado han visto en la figura del coach la pieza que venía a completar sus organigramas jerárquicos de Recursos Humanos, dando un sentido más aislado y más profesional a la función genérica de mejora en el rendimiento de las personas y, por añadidura, del funcionamiento correcto de los grupos.

Los resultados obtenidos por el coaching en el ámbito deportivo han sido espectaculares en las dos últimas décadas y, en consecuencia, apetecibles para otras áreas de actividad. En general, hemos dejado de ver a once hombres corriendo voluntariosamente tras un balón, o a diez ciclistas componentes de un equipo pedaleando cada uno de ellos según les dicta su buen criterio o les permite su estado momentáneo de forma. Quizás el espectador de a pie no lo aprecie pero los entendidos saben que, tras la mayoría de éxitos, suele haber una labor sinérgica de equipo y una cuidada preparación individual, específicamente orientada al logro de objetivos compartidos.

Tras ello – o antes de ello, quizás – se encuentra la labor de coaching, actividad profesional específica que más allá de la de preparación, de la gestión y de la dirección, tiene, sin embargo, algo de común con todas ellas.

Trasplantar este modelo a la esfera de las organizaciones o de la actividad individual es relativamente sencillo. Es, además, atractivo por su fácil comprensibilidad y por el sencillo acceso a analogías – paralelismos, casi – que se pueden presentar de forma variada, personalizada y orientada a los diferentes tipos de coaching que se desee realizar: ejecutivo, profesional, personal, empresarial, etc.

El coaching como favorecedor del aprendizaje
Abordar una labor de coaching es una actividad educativa. Con frecuencia hemos visto que tanto el coach como el alumno (coachee) establecen una relación imprecisa con el loable propósito de mejorar el rendimiento o, como algunos dicen, el desempeño. La consecución de determinados objetivos, eso sí, suele estar siempre en el horizonte como Grial que debe ser alcanzado.

Pero el mundo de la empresa está ya demasiado desencantado de las teorías y experiencias de mejora que, aun estando pertrechadas del mejor material de presentación, al final resultan de éxito difuso. La “calidad” y la “excelencia” han sido las dos últimas aventuras de esta clase. Toda la profundidad y seriedad alcanzada por los teóricos de esas materias se han ido al traste, en muchas ocasiones, cuando su aplicación práctica en la vida cotidiana de las empresas se ha diluido en simples esfuerzos de sensibilización, creación de cultura, motivación o prestigio. Su concreción ha defraudado las expectativas creadas.

Con el coaching no debe suceder lo mismo. El entorno en que nos movemos hoy es suficientemente global y sofisticado como para que la empresa pueda continuar trabajando con esquemas jerárquicos y organizativos desfasados o rudimentarios cambios según la moda, haciendo que el coach sea simplemente un peldaño a insertar, por ejemplo, entre el director y el manager, cosa que, por abundante desgracia, se está haciendo en muchas empresas de nivel y especialmente en las multinacionales dedicadas a la consultoría tecnológica.

El de coach es un oficio preciso. Sintéticamente ha de trabajar sobre cuatro facultades presentes en todas las personas y grupos:
- las habilidades
- las aptitudes
- las competencias
- las capacidades

Sin entrar en detalle en la definición de estos conceptos, podríamos indicar que:
- Las habilidades y competencias se aprenden.
- Las aptitudes se adaptan (y se deterioran)
- Las capacidades se desarrollan

La tremenda imprecisión con que frecuentemente se comprenden y utilizan estos términos ha sido y está siendo la causa de muchos fracasos, de bastante palabrería hueca, de la mayoría de frustraciones y, si no se pone atención a tiempo, de posibles desprestigios en el futuro.

A guía de ejemplos:

No se debe confundir una característica personal poco modificable, inteligencia o carácter, con una habilidad o competencia que pueden mejorarse y entrenarse.

No se pueden desarrollar las habilidades de forma genérica sino específicamente orientadas a la función que de ellas se espera y a la necesidad que de ellas se tiene en cada caso. Comunicar bien en público, interpretar los sentimientos de otros o colaborar en un equipo, son habilidades diferenciadas, que pueden entrenarse.

Se puede entrenar a un atleta para que salte más alto, no para que crezca unos centímetros. En el mundo de la empresa, es paradigmático el caso de los entrenamientos a eficaces números dos de los organigramas, a los que se pretende preparar para ser números uno, con abundancia de frustraciones y fracasos tanto personales como colectivos. Si no se tienen determinadas aptitudes o capacidades, inventarlas suele producir efectos nocivos tras el desencanto que los resultados ofrecen frente a las expectativas generadas y a los esfuerzos realizados.

Analogías entre el mundo del deporte y el de los directivos de empresa
Hay múltiples analogías entre el deporte y la empresa que facilitan enormemente la labor del coach y la clarificación de objetivos durante el periodo de coaching, como se reflejan en estos tres aspectos:

En primer lugar, la similitud de sus tareas profesionales: planificación, identificación de las características personales, selección, formación, entrenamiento, trabajo en equipo, competitividad, y evaluación de resultados entre otros.

También son similares las percepciones que hombres de empresa y entrenadores tienen en relación con el desarrollo de su actividad: sensación ocasional de soledad, pérdidas de confianza, ansiedad, y presión por la consecución de resultados.
Y, por último, la clasificación en cuatro grupos de las diversas modalidades deportivas, sin oposición ni colaboración (saltos en atletismo), sin oposición con colaboración (remo), con oposición sin colaboración (judo) y con oposición y colaboración (baloncesto), es muy útil para clarificar y adaptar el desarrollo del coaching.

Cualquiera puede citar modalidades deportivas que se desarrollan en estas condiciones. Es claro que el fútbol se juega con oposición y colaboración. Naturalmente, el entrenamiento de un futbolista no puede ser igual que el de un saltador de longitud, cuya modalidad deportiva se desarrolla sin colaboración y sin oposición. Atención aquí a no confundir oposición con competición, error que en la empresa cometemos con harta frecuencia.
Cualquier directivo de empresa, especialmente sensible a los temas de mejora de los Recursos Humanos, puede identificar situaciones profesionales de su personal en las que está trabajando en alguna de las anteriores modalidades, ya sea ocasionalmente, con cierta frecuencia o permanentemente. Educarlos para cada una de ellas, de forma específica, es la principal tarea del coaching.

¿Coach directivo o directivo coach?
Pregunta ésta que muchos nos hemos hecho en el desarrollo de nuestra profesión como coaches.
La respuesta, como siempre: in medio is virtus. Sin duda, algo de ambos.

Difícil es imaginar un coach experto que no haya experimentado personalmente el trabajo en funciones directivas, entendida en el sentido semántico más estricto, el de señalar direcciones a seguir. Si, además, tiene experiencias de dirección jerárquica, tanto mejor.

Por otra parte, el directivo jerárquico que pretenda lograr los mejores resultados de sus personas y equipos no puede carecer de algunas características que se necesitan en la función de coaching: identificar, motivar, tutelar, organizar, señalar direcciones, evaluar y, sobre todo, apreciar.

Si los dos significados exactos de la palabra apreciar (dispensar aprecio y aumentar el precio o valor) estuvieran presentes en las tareas de coaching, nos encontraríamos ante el coach perfecto. No es fácil; tampoco imposible.

Autores:

J. Ignacio Barenys de Lacha
Economista. Director de BSI. Ha sido fundador de O.Dati, presidente de Sligos España, Socored y otras empresas relacionadas con las Tecnologías de la Información.

Joan Riera Riera
Doctor Ingeniero y Psicólogo del deporte. Autor del libro “Habilidades en el deporte”. Profesor de Aprendizaje y de Recursos Humanos del INEF de Cataluña.

Articulo publicado en Coaching Magazine Nº2