“En las décadas de los 80 y 90 la Dirección por objetivos tuvo un destacado arraigo en el mundo empresarial. El uso y abuso inadecuado de esta técnica fue, en muchos casos, en detrimento de las personas. “El fin justifica los medios” se llegó a decir. Los “medios”, en demasiadas ocasiones, han sido las personas. Mientras, los directivos tenían que suplir las consecuencias de estas políticas, muchas veces por ellos mismos emprendidas, con un desgaste personal muy elevado. Esta es la historia de uno de estos casos”.

Francisco Blanes Monillor

El otro día me llamó un buen amigo empresario, que además es cliente. Tenía ganas de hablar y desahogarse. Quedamos y me empezó a decir: Estoy cansado. En la empresa, donde antes tenía ilusión, ganas y empuje, hoy no veo mas que obstáculos, pesadez y muros infranqueables.
La responsabilidad que antes asumía con ganas, hoy me causa ansiedad y desasosiego.

La conversación transcurría por unos derroteros nada gratificantes, ni constructivos. Fue entonces cuando le pregunté:
“Oye ¿Cómo medirías la eficacia de un directivo?”
La verdad es que se quedó un tanto desconcertado por la pregunta, y no alcanzó más que a decir un convencional: “Aquel que con el mínimo de recursos obtiene el máximo de resultados”
Un tanto de libro, le comenté. “Si quieres, te voy a dar una definición, un tanto macabra, pero muy cercana a nuestra realidad empresarial: La eficacia de un directivo se mide por el tiempo que pueda estar muerto en su despacho sin que nadie se entere”.
Me miró atónito, y proseguí. “Es decir: cuanto más tiempo esté muerto en su despacho sin que nadie se entere, más eficaz es.”

¿Que debe hacer para que eso suceda? Me comentó. Pues muy sencillo, tiene que cumplir una serie de requisitos:
- 1º – Tiene que tener en su organización profesionales preparados, capacitados y formados para desempeñar la responsabilidad que vaya a tener asignada.
- 2º – Que cada uno de ellos tenga perfectamente claro lo que se espera de él, y cuales son sus funciones y responsabilidades dentro de su departamento y de la empresa, de forma que no haya cosas que se queden sin resolver, o lo que es peor, que se resuelvan por partida doble y con criterios distintos.
- 3º – Deben trabajar como un equipo, perfectamente coordinados entre sí, apoyándose y dándose soporte mutuo para la consecución de los objetivos personales y empresariales previamente marcados.
- 4ª - Y por último, y quizás lo más importante de todo: Siempre que se respete los principios éticos, la cultura y la forma de ser y hacer de la empresa. Tener libertad para, dentro de sus responsabilidades, hacer lo que considere necesario para desarrollar su cometido.
Bueno…. “y entonces ¿él que hace?” Me preguntó. Muy sencillo, le contesté, “¡Estar pendiente del futuro para que cuando este llegue, no le coja con el paso cambiado!”

Y es en este 4º punto donde el Coaching interviene de una forma decisiva. Y lo hace en dos aspectos cruciales para el desarrollo personal y profesional del Directivo.
El primer aspecto tiene que ver con responderse a la siguiente cuestión: ¿Cuál es mi papel dentro de la empresa? o dicho de otra forma más coloquial ¿Para qué me está pagando mi empresa?

Es muy posible que el directivo, cuando se haga esta pregunta, descubra que está haciendo cosas que no le corresponde y que son perfectamente delegables. ¿Qué resultados obtiene actuando así?. Rodearse de un equipo que se limita a hacer lo que él quiere y como a él le gusta, lo que puede dar lugar a que el “cliente” de su equipo sea él y no quien paga las facturas.
Empezó a confesar que sentía que con su proceder había contribuido a crear un equipo de “seguidores” dependientes de él y esa era una losa que cada vez le pesaba más.

Una persona preparada y con criterio como tu, le comenté ¿Cómo te sentirías si alguien te estuviera diciendo continuamente lo que tienes que hacer y como lo tienes que hacer?. ¡Castrado mentalmente!, me contestó. Sentirse un “corre ve y dile” es lo mas alienante que una persona puede sentir!
“Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de quien sabe” le comentaba.
La esencia del directivo es reconocer que somos distintos, ni mejores ni peores, sino simplemente distintos. Ante una misma situación, es poco probable que todos actuemos igual. El que lo hagamos de forma diferente significa que tenemos distintos puntos de vista, y en eso precisamente, reside la grandeza de las personas.

El segundo aspecto significativo se relaciona con la pregunta que le lancé a mi amigo. ¿Qué te impide aceptar lo que cada miembro de tu equipo te puede aportar?. Fue entonces cuando, de alguna manera más o menos velada, él empezó a descubrir que no quería que nadie pudiera hacerle “sombra”, disfrazado con la máscara de “sentirse importante”. Además vio que con esa forma de proceder reproducía un estilo directivo que, en los inicios de su empresa le había resultado exitoso, y que no era más que aquel en el que él era el líder pensador y ejecutor de su empresa, pero, liderazgo que, con el tamaño y dimensión de la empresa en el momento actual, le restaba agilidad, flexibilidad, eficacia y sobre todo conocimiento y creatividad a la hora de competir y de dar pronta respuesta al mercado.
Todo su equipo se limitaba a hacer lo que era conveniente… según los dictados de su jefe!.

El Coaching le ayudó a visionar esta realidad y dejar de percibir como amenaza la inteligencia, criterio y personalidad que pudiera tener cada uno de los miembros de su equipo directivo.Y con ello a descubrir otra forma de dirigir el desarrollo del potencial.
Tradicionalmente se nos ha enseñado a “reproducir” un método de trabajo. Con ello, lo que hacemos es hacer que la responsabilidad sobre lo que yo haga (mi vida) descanse en los demás (padres, jefes, profesores, etc.) y por otra parte, acomodarme a repetir lo que los demás dicen que haga, limitando con ello mi creatividad y desarrollo profesional.

Muchas de las veces, el método lo reproducimos de forma invariable y sin tener en cuenta el entorno donde debemos de aplicarlo. Su equipo buscaba respuestas que resolvieran sus problemas, y en él ¡siempre las encontraban!
“¿Cuál seria la forma de dirección que tu podrías practicar que estimulara el sentimiento de pertenencia?” Le pregunté. “Alguna, se contestó, que tuviera que ver con el permitir el reconocimiento y el desarrollo del potencial de cada una de las personas de mi equipo”. El Coaching contribuyó a que él descubriera esa realidad y a empezar a variarla de forma gradual y progresiva, para que cada uno fuera siendo responsable y capaz de encontrar esa respuesta que en él habían estado buscando.

Autor: Francisco Blanes Monillor
Director de qb consultores y qb coaching. Ingeniero Técnico Industrial, MBA por el IE y Coach personal y Empresarial.

Articulo publicado en Coaching magazine Nº2